趣祝福作文（编辑 快乐魔法师）想说的，不敢表达的，都在作文里了，借助作文可以提高我们的语言组织能力。一篇优秀的作文往往少不了自己的努力，好的作文一般都具备什么要素？小编现在推荐你阅读一下华为冬天读后感(精华十四篇)，供你阅读参考，并请收藏本页面！
（中国科学技术大学emba0902班方国民）
了解华为还是在6年前，当时公司整体改造搬迁刚刚结束，正准备进行企业改制，因工作需要，对一些企业进行了解，才初步了解到华为公司以及任正非先生，由此也知道了《华为的冬天》这篇著名的文章，今天回过头来重新细读，仍觉得回味无穷，思索良多。如何过冬是每个企业都要面临的难题，能安全地度过冬天也是每个企业所追求的目标。然而，象历史上朝代的更替一样，总会有一个新的朝代取代旧朝代，每一个公司也都可能会面临倒闭、破产。
就我公司来说，从1970年始建，至今已整整40年，很多人的心血和汗水，才造就了公司目前的规模。然尔，时代在变迁，政策在变化，人们的思想观念也在潜移默化的发生改变。如何在新的市场环境下发展壮大，这是公司面临的一大问题。
通过阅读《华为的冬天》，我们似乎能从中找到部分答案。
首先，针对多方位的差距，开展全方位的学习。按照任正非先生的观点，应该抓住公司的短板，但是我认为那是建立在其自身管理水平已经较高的基础上来说的。对我公司而言，和优秀公司的管理差距应该是多方位的，特别对部门一级的管理者来说，企业管理知识、个人管理能力均需要加强。
我公司的中层干部大部分比较年轻，这一方面给公司带来了活力，但另一方面则表现出管理能力上的欠缺。虽然经过几任领导的努力，公司业务流程已初步建立，但由于管理人员较少且大多为刚从学校毕业的学生，加上公司的业务范围这几年增加较多，导致公司整体管理水平跟不上企业的发展速度，特别是与一些同行业先进的企业相比，感觉与优秀公司的管理差距是多方位的。如何提高管理人员自身素质，如何弥补与优秀企业间的差距，这是摆在我们面前的难题。
因此，我们一方面要加强现代企业管理知识的系统学习，比如分期分批选派管理人员参加mba、emba的学习，鼓励员工自学和互学，营造良好的学习氛围，创建学习型企业；另一方面我们要了解和学习别的公司在管理方面的先进经验，特别是国内外知名公司的管理经验，同时也要注意吸取其它公司失败的教训，这样才能促进企业管理水平快速提升，同时也能少走一些弯路。
其次，通过流程化、表格化快速提高企业管理水平。对于公司来说，工作表格化是提高管理水平的一项重要手段。如果我们知道做某件事应当做哪些内容、按照什么样的程序来做，这样就可以提高工作效果，一旦表格化工作进入正轨成为流程化，就可以大幅度提高工作效率。
就公司的业务流程来说，很多工作都可以流程化、表格化，如采购订单的制定，我们可以划分为订购的品种、数量、供应商制作的时间、我公司的储备情况、生产计划的安排、供应商的送货周期、付款周期等，通过这些数据分析后，我们可以得出每次订单订购的数量、订购的时间，从而更加合理的压低整个供货周期，可以为公司节约较多的**成本。
再次，实施有效的考核制度和客观的评价制度。一直以来，我们都在探讨更加合理的考核制度，目的是提高整个公司的绩效。对于考核制度，我的理解就是，一个好的考核制度可以激励员工工作积极性，促进员工努力为公司创造价值，同时也给自己带来更好的利益。
而公司目前的整个考核制度趋于表面化、僵硬化，虽然一直在改进，但始终感觉效果不太好，由此，我把一个考核制度的"好"理解为"有效"，只有有效了，才能有效果，如果只有表面上的所谓严格或严密考核，那结果只能是形式多于内容，没有实际效果，相反还浪费了企业管理人员大量的精力，得不偿失。
任何个人，企业，国家总是逃不出这样的一个轮回：生于忧患而死于安乐。我们5千年的灿烂文明也带给我们哲理的回响——人无远虑必有近忧和团结就是力量。
诞生于于1987年的华为，由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。华为早在2010年的年营业额就突破了284亿美元，员工数突破了11万人。中国电子产业起步在世界上很靠后，而华为企业又在中国这样一个电子产业本已落后的国家起步得并不算早，却仍取得一个世界第一，一个世界第二这样一个骄人的成绩，在中国民营500强中夺魁，更留给了世人不限的遐想，一个世界500强企业，竟然没有上市，没有上市就意味了没有更多渠道的融资，但公司却如此充满活力，这样的一个公司总是带给人们神秘感和无限的向往。
今天通过华为总裁任正非的《华为的冬天》一文，带我们认识了这样一个神奇的企业以及他是如何神奇的创造一个又一个奇迹的。文章以一个世界的悲剧——泰坦尼克号在欢呼声中出海，然后沉没拉开大幕。即指出，居安思危，并非危言耸听。德国为什么能在二战的重创中快速的恢复，这和日耳曼民族的坚韧不拔和团结奋进离不开关系，正因为如此德国工人一致要求减薪，更加积极工作和创新，所以现在的德国笑傲于世界的工业和科技中，德国制造更是卓越和品质的代名词。
一个儿时的寓言何尝没有深意，狼来了，这样的一个家喻户晓的故事，故事中的小孩可能早已因为那第三次的狼来了，葬身狼腹。可如此看来故事里的小孩，何尝不是那个村中仅有的一个有忧患意识的人，没有了这样的一个人，狼再次来的时候，这些忙于安享欢愉的人，只有到狼腹中后悔了，岂不是亦使后人而复笑后人矣。
不断改进，永不满足，这正是华为人强大的原因，在一个个成就面前，始终保持着也无风雨也无晴的心态。默默的改进，寻求着一个均衡、和谐的发展，不断的变短板为长板。任总裁也指出真正的企业效益不是通过长时间的加班而取得的，而是通过优化方式方法取得的。而在这个优化过程中，好钢用在刀刃上这句古语却不这么的适用了，一个刀背上布满细小麻点的刀，他的刃上有再好的钢也绝敌不过修复了麻点的刀。所以提高工作效率和企业效益最快的办法并不是把所有的资源都供给给尖刀部门和最擅长技能，不断提高短板部门的实力和短板技能，才是提高企业效益和工作效率最直接、最有效的办法。
企业的结构精简能为企业带来更多的效益，但企业的结构如何才能精简？减少不必要的犯错，提高办事能力，规章上已成流程的事情就不请示领导，部门间有效沟通，这样就能为企业少生产出很多的工作垃圾，也就为企业省下了清理这些垃圾的部门，当然也就为企业节省了庞大的人事费用。但这里并不是批判我们犯错的同志，反而一些错误，我们应该持有鼓励态度，那些真正可行的创新、改革有时候会被市场考验，出现错误是正常的，修正就好了，但需要我们有一颗平常心，而这样的人员能为企业带来更多的实实在在的效益。
假如我们不创新，不改革，一味循规蹈矩，我们还会犯错误吗？的确如此，员工是听话了，但这种企业，有市场竞争力吗？这样的企业何尝不是一个老态龙钟的暮年之人。创新和改革是什么？个人认为，创新和改革是一个在犯错中不断使个人、企业、国家进步的一种行为方式，他可以是个人的行为，也可以是集体的头脑风暴式的行为。当然，上述观点，不切实际的创新和改革是不能允许的，这样的创新和改革只能加重企业的负担。
而在日常工作中，人无完人，又言之，当局者迷旁观者清。我们每个人都是自己的当局者，在不断完善自我的过程中难免会因为旁观者的态度而懊恼，进而伤到自尊心和自信心，影响工作效率，进而影响到企业效益。怎样才能既让自己认识到自己的不足，又不会伤到自我的心，这样《华为的冬天》一文给出了一个中肯的回答，那就是在不断的自我批评和同事的友好提醒中完善自我。让民主生活会变成午餐会，晚餐会，而不是充满火药味。
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。一个企业发展中，总是需要一代代的人，那怎样才能使我们的新人有一个快速成长的通道？我认为，可以建立这样的一个渠道，即公司行之有效的方式方法，可以制作成模块化的流程，交由我们的新人学习，帮助他们快速成长。
最后华为人告诉我们，应对别人的质疑和诟病，最好的方法就是用成绩来还击，默默的工作，当别人看到你的成绩的时候，那种哑口无言才是我们最强有力的武器！在工作中，我们应尽量用文字性和实例来表达自己的观念和看法，远离空谈，做一个实干人；做一个实实在在做事的人；做一个能为家庭创造幸福，为公司创造效益的踏踏实实的有为人！
—读后感
自改革开放以来，国家经济不断向前发展，特别是珠三角地区，成为国家经济发展的最快地方之一。我们统赢科技集团，自1996年成立以来，实现了快速的发展，十年内增长50倍！这都是集团取得的成就。
我们要保持这良好的势头，实现又好又快的发展，必须要不断完善自身的体制，不断跟上时代的潮流，实现结构的转变，才能更好的实现目标。
统赢集团为了提高整个集团管理干部的素质和水平，举办了《管理者的五项修炼》培训。组织大家研读任正非先生所写的《华为的冬天》，通过拜读任正非先生的行文，我深深的被其颤动。
华为之所以能够成功，因为任正非先生十年来天天思考的都是失败，对成功视而不见。等冬天来的时候，真正的有棉衣穿，能存活下来。这也正如巴菲特常说的，只有突然退潮的时候，才知道谁在裸泳。
针对目前的pcb2产品事业部，历经几代人的努力，得到了不断的发展，但是还是存在不少问题，集中体现在：
1、没有均衡发展。公司内部，目前大家都重视产量和货期，但是往往又不能很好的实现。主要是很多系统没有建立完善。比如：
a、fa系统没有运行起来，生产板经常靠工人感觉去设定参数，导致产品经常批量性报废；
b、模具管理系统被漠视，模具没有实行每套模具配套一个管理卡，模具只有使用到无法生产了，才知道去修理，或者到了寿命需要报废做新的；
c、新工具入车间无检验管理系统，一套新的模具，或者测试架，没有严格的检验体系，没有通过检验直接就投入生产，产品一旦有问题都是批量性的报废；
d、自动添加系统无监控，目前都是没有人管控，认为自动添加，就是自动，一旦出问题，那是无人知晓的，除非产品报废才发觉。
2、工作的有效管理不够完善。各部门员工对事情无法进行按照流程进行处理，事事都要进行请示，变成对人负责了。中层干部一天不上班，产品就停在车间无法走到下一个工序，导致问题越积累越多。
最后，某个工序就因为一些问题没有处理好，成了全厂的瓶颈工序。特别是成型车间和et车间，在其他公司这两个工序都是最顺畅的工序，在本公司反而成了最麻烦的工序。
3、员工生活的管理不到位。很多员工来到公司后，由于居住、伙食问题，不能较好的安心工作。每天吃完饭后，吃得不好，情绪就下降，工作激情就受到打击，对产品的关系度就不够高。
员工下班后，娱乐的场所不够，一天的疲劳难以消除，对第二天的工作也有影响。
每个公司都不是十全十美的，存在问题并不可怕，只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。
在建设公司方面，我提出自己的一些建议，比如:
1、首先提高中层干部的管理水平。提倡以点到线、线到面的辐射式发展。就如张总常说的，他影响二十个干部，每个干部影响二十个下属，这样，整个pcb2产品事业部都真正的连接起来了。
要提高管理水平，就要不断的学习。公司举办的《管理者的五项修炼》就是很好的工具。希望大家将其摆放在床头，睡觉前翻阅翻阅。
找找王毅老师的工具，想想周刚班主任的“猴子”。
2、中层干部要向任正非先生所提倡的进行自我批评学习。工作上，互相批评会加剧矛盾，但是自我批判，会对自己手下留情，久了就会百炼成钢。就是孔子说的：
吾日三省吾身！孔子这样的博学家还天天自我批判，反省，以求不断进步、完善。王毅老师说，过去成功的根源，就可能成为现在失败的根源。
自己要进步，就必须向华为学习，向孔子学习。通过自我批评、反省，我们就能发现我们公司各类体系的不足，发现公司这桶水的那块短木板，才能够不断完善，不断进步。
3、在公司盈利的情况下，提高员工的福利。通过改善膳食、住宿环境，让员工安心工作，形成以工厂为家的理念。同时可以采取举办给类娱乐活动、集体旅游等。
让员工间互相交流，心情得到放松。更好的为公司做贡献。
4、建立阅览室、资料管理室。通过阅览室，员工、管理者都可以学习到更新更好的知识。自身得到发展，也能更好的为公司服务。
资料的统一管理存放，任何人来到公司，都可以感受到公司文化的沉淀，能够在前人的基础上展开工作，较快的为公司服务。
真如任正非先生说的，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！
读《华为的冬天》感悟
省电力试验研究所罗庆兵
深圳华为集团是中国电力行业100强。在过去的十年里，公司正处于快速增长期。2000年销售额220亿元，利润率29亿元，是海尔、联想的5倍。然而就是这样一个优秀的企业，其总裁任正非此时却说：“十年来我每天都在考虑失败……并大谈特谈“华为的冬天即将来临”。
笔者有幸拜读了任正非的《华为的冬天》一文，读后感触颇深，他所提出的观点令很多企业深思，对我们电力行业特别是中试院所也很有裨益。笔者归纳出其六大管理思维法，权当抛砖引玉，供大家探讨。
一、 短板思维：
桶里的水量不取决于最高的木板，而取决于最短的木板。反映到我们工作中，一个企业要想均衡发展，取得企业整体战略目标的实现，就应该解决阻碍企业发展的弱项，按企业系统管理理论，就是企业的发展遇到了成长上限，企业要想继续发展就应将你最短的一块木板加高。
对于管理过程来说，不平衡是管理过程的瓶颈。在平时处理问题时，我们有一种无以使的倾向，就是让强部门变强，弱部门变弱，最终形成瓶颈。按照桶原理，要想提高整个企业的管理水平，就需要寻求均衡发展。只有各管理部门不断进步和创新，才能提高整个企业的管理水平。
二、“扩张性”思维
在管理工作中，要形成一种对事负责的“扩张性”思维。对事负责制和对人负责制有着本质区别：对人负责制是一个收敛的系统，到了你的上一级那里就终止了；而对事负责制则是依据流程及授权，和有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，它是一种扩张的管理体系。
如果处处事事都请示上级，则管理思维就会收敛于上级管理者，员工也根本谈不上什么创新思维。因此，在一个组织的目标设定之后，员工和基本管理者都应该学会在自己的过程中思考。
三、否定思维
在工作中每个员工特别是管理者都要学会运用“否定思维”法。事物的发展是指新事物的产生和旧事物的破坏，也就是说，只有在否定中才能有事物的发展。从发展的角度讲，批判思维法是创新的优良工具。
个人和组织都应该经常进行自我批判。一个好的管理者不犯错误是很难的，“错误”不要紧，只要敢于发现问题，勇担责任，最终就能解决问题，并获得更好的发展。
四、创新思维
华为鼓励创新，但不是盲目创新，坚持“小改进、大奖励”是他们一贯坚持的方针。华为的创新，并不一定要你“惊天地、泣鬼神”，而是要你“治大国如煮小鲜”，大的创新由公司集中组织实施，基层管理者和员工应该集中精力在自己负责的流程内进行“小改进”。
五、变革思维
任正非强调，要有变革的常识，这就是利益的再分配。电力工业也处在变革的时代。在企业的发展壮大中，不可避免地会遇到利益格局的调整。上下调整的人应该用常识来对待，否则不仅不利于企业，业不利于个人发展。机构改革可能涉及取消许多职位，但可能出现新的职位。企业的人事调整是为了企业的更好发展，而人事调整最基本的要求是让合适的人做正确的事。
六、危机意识
在过去，试点学院的模式一直是计划经济模式。随着电力体制改革的不断深入，上级主管单位也进行了企业改制。试点机构将面临上级单位投资乏力、内部管理不再适应市场机制要求的问题。过去的中试院所“衣食无忧”，而改制后的中试院所，也将面临自已去找市场、争市场甚至培育市场的形势。如果我们自身不在技术、人才、管理上做好储备，那么等到“中试院所”的冬天真正来临时，我们恐怕就会经受不住，甚至会被市场淘汰。
从管理的角度看，任何一个企业的发展都经历了成长期→成熟期→衰退期→再成长期，目前的试点机构都处于成熟期。危机的到来往往是难以察觉的。此时，如果员工只从自身利益出发，只看到眼前的短期利益，没有放任自流的宽广胸怀，就不可能正确对待变化。不正确对待变革，抵制变革，企业最终就会死亡。
任正非强调的是每个员工都要修炼成真正的华为人。而要想成为真正的电业人，以前的日子就显得过于顺畅了，可以说是没有经历过磨难。苦难是一种财富。对于仍处于垄断地位的电力企业，谁能预测，五年、十年后的电力企业，特别是为中科院等行业提供技术服务的企业，不会被其它组织所取代？
用任正非的话说：“没有预见，没有预防，就会冻死，那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
“人无远虑，必有近忧”。安逸常生惰性，骄矜易得“短视症”。当我们飘飘然满足于昨日取得的成绩时，潜伏的危机就将很快浮出水面。中关村仪科惠光就是很好的例子。1997年，林大兵以其独特的“连锁品牌营销”方式起家，99年总销售收入为4亿元，赢得各方赞叹；2000年下半年，为了迅速扩张增加销售额以上市融资，开始高价进货低价销售，到了今年，融资失败加上销售冷淡，林大兵最后做起了骗子，聚敛3000万元货款逃匿。且不看仪科惠光涉及的法律和信誉问题，单看它短短的生存轨迹，我们不难发现:一个缺乏危机感的企业难逃市场无情的淘汰。。仪科惠光在成功的光环下，完全忘记了起码的市场规律，盲目地扩张；又没有应对危机的准备，不能及时调整战略，最后铤而走险、违法经营，以至无法生存。
但是，任正非在企业如日中天时，却时时想着应对危机的策略:“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么自豪感、荣誉感，而是危机感。”这位十年商海奋战的成功人士如是说，其用心之良苦，用意之深远，发人深省。也正是这种深远的忧患意识，像一只无形的手，指挥着华为从成功走向成功。但是成功的背后总是潜伏着危机，不能够盲目乐观，而且越是和平与繁荣时期，越是要提高危机意识和应对危机的潜力，让自我生存下来。
我们每一个人都务必要有危机意识。华为任总语重心长地说，“失败这一天是必须会到来，大家要准备迎接”；在谈到华为的危机时，他又说，“磨难是一种财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备和技能准备。”在当前社会，我们要直面失业的问题:如果企业在竞争中失利，停滞不前，甚至倒闭，就会有人失业；如果个人不能适应竞争，也会被淘汰；还有因为特殊原因而失业和许多在职的隐性失业者。凡此种种，构成了我国巨大的失业人群。应对失业的压力，我们要有充分的“心理准备和技能准备”。首先，要自信，切不可自卑。“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”，相信自我的实力，不怨天尤人，不消极放下，不断鼓励自我，认准方向，找准时机，巧借东风，必须能够成就一番事业。再者，要自省，切不可自满。“吾日三省吾身”，经常进行自我批判，看到自我的短处，并日益改善。改善一点，进步一点，才会在竞争中增加一份筹码。更重要的是，要自强，切不可过谦。在心理上，谦逊但是更加尊崇强者风范，自强不息，勇争第一。“少年强而中国强”，如果没有人敢做“出头鸟”，何来强大的中国?心理上的强势需要更加强大的技术实力。在技能方面，我们的专业知识技能、管理技能、创新潜力等亟待提高，要参与国际竞争更要学习、学习、再学习。国际范围的人才竞争日趋激烈，如果不能比别人更快地掌握好最先进的技能，就难以在竞争中立于不败之地。
“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，这种忧患意识，源自一种深沉的职责感，对自我、对企业、对社会、对国家、对民族的职责感和使命感。当今世界，一场没有硝烟的战争正在悄悄的拉开战幕。97年至98年，国际炒家对港币发起五次金融狙击战，第一次由于没有准备，香港损失惨重，被戏称为“自动提款机”；随后的几次战争中，香港个性行政区政府在中央的大力支持下做好多方准备，采取有力的措施，才反败为胜。然而，这胜仗背后是重重危机，险情迭起。况且，第六次、第七次战争可能已经在酝酿之中。
和平与发展是当今世界的主题。然而，在一片歌舞升平的背后，孕育着更加残酷的经济竞争。21世纪的钟声，向我们敲响了警钟——为了祖国的完美的明天，我们任重而道远。
今年最受欢迎的新闻事件应该是美国愿意用各种手段打击中国公司华为。美国单方面宣布将华为及其70个关联企业列入美方“实体清单”，禁止华为在未经美国**批准的情况下从美国企业获得元器件和相关技术——特别是高通的芯片。随后，几家西方知名企业表示，将切断与华为的业务和技术合作。
很多人都以为，这是一招必杀技，华为一定会像去年的中兴一样，遭到灭顶之灾。可是，华为旗下的海思放出话来，“这是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部“转正”！”同时公布自己有了新的操作系统——鸿蒙，还公布了如nm卡、超级蓝牙等技术，更是在英国等地实现了5g信号联通。
华为有如神助，不仅在震惊美国的同时，感觉同样受到震动的，也包括我们国内的一些人吧，想不到华为的底子这么厚实呀。我们禁不住想他们是怎么做到的。
带着这样的疑问，在这次读书活动中，我挑选了《华为的冬天》这本书，想对华为有进一步的了解。手上的这本《华为的冬天》，并不太厚，装潢也比较简单，但上面却用醒目的字印着几个字——唯有惶者才能生存的冬天哲学。其实，“华为的冬天”，最早是华为创始人任正非2000年在内部的一篇讲话。
这本书可以说是对那篇演讲的详细解释。
读这本书的时候，我最大的感受就是任正非作为组织的领导，有危机感。孟子说“生于忧患，死于安乐”，如任正非所说：“我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。
”在著名的松下电器公司，到处都能看到一幅画。画上是一艘即将撞上冰山的世界，下面写着，能挽救这艘船的，唯有你。
发表讲话的那一年，华为销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位单位时候，华为的老总大谈危机和失败，确实发人深省。文章开篇就在讲，“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”
任正非说，“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
”他不仅是一个人思考华为危机的问题，他还发动全公司上下人一起思考，他给所以有员工都敲起了一个大大的警钟，让每一个人都开始努力学习如何面临失败，失败若出现了又如何去面对它，解决它，这种未雨绸缪，防范于未然的精神到现在都是非常少见的。
如果一个企业，一直沉溺于过去的辉煌，没有危机意识，不思进取，时间一长，就会丧失锐气，企业就可能如温水煮青蛙一样，对环境变化浑然不觉。当我们知道变革即将来临时，我们无法应对，最终被淘汰。
现在电子产品、电子信息技术又发展的如此飞快，而华为却还能一直都排在“前排、首位”，不怕美国的打压。这不，仅过数天，sd协会、wifi联盟、jedec协会等组织便恢复了华为的成员资格，形势堪称180度反转，到底谁离不开谁，可谓一目了然。我认为这与公司全体员工的危机精神是分不开的。
为了应对“冬天”的到来，在2004年，华为成立海思半导体，不断加强的核心技术研发积累，包括芯片、操作系统等硬核科技。据说，华为多年来40%的研究经费都花在了芯片上，这是科技史上最悲惨的长征。同时，自去年中兴事件以来，华为就开始加大库存备货，从6-12个月的备货周期增加到1-2年，并开展对本土国产**链的开发，自我创新，自成体系才是唯一的出路。
正是由于这些准备，这些技术以及美国的突如其来的困难，华为才会有条不紊。
“他山之石，可以攻玉”，尽管我们石油企业，性质和在商场上搏杀的华为公司有所不同，但也同样在事业的发展上面临众多的危机。认真学习任正非先生的真知灼见，将其指导性意见应用于我们油田公司，对优化管理，促进公司高质量发展，消除发展中潜在的危机，是十分必要，且大有裨益的。
想想我们油田，近年来**产量不断下降，人员冗余，多年前就感受到了“冬天”的到来。所以，这些年中，公司不断稳定常规油气，做大非常规业务，加强精细化管理，不断开源节流，取得了较好的业绩。但是，我们做到位了吗？
在我看来，恐怕远远没有。公司上下都应该培育这种危机意识，从几方面做好准备，在真正的“冬天”到来前，做好御寒的“棉衣”。
读《华为的冬天》有感
2000年华为销售额达到220亿元，利润达到29亿元，在中国电子百强企业中排名第一，任正非谈到了危机和失败。几十年后，回顾这篇文章，我突然想起1949年毛泽东在西柏坡即将赢得全国胜利时的讲话：赢得全国胜利只是长征的第一步。
... 如果我们看几十年后中国人民民主革命的胜利，就会觉得这是一出长戏的前奏曲。... 中国革命是伟大的，但是革命以后的路程更长了，工作就更大了。”…… “务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风。
”二者异曲同工。处顺境心，用收敛法。不仅是自身有冷静的认识，更是对事业的**远瞩。
华为的冬天以危机为契点。在从高到低、从大到小、从面到面地理解和讨论危机时，华为将改进管理和流程，提高效率，提高效率，提高单位产量。危机有其偶发性和紧迫性。只要我们不生活在新闻节目中，每个人都会遇到这种事情。
危机中危险和机遇伴生。企业经营中的危机打破了常态的平稳，促使改革。像是水中投入石头，如是水大水池投入小石头，起些水花，荡漾些波纹，调整一会儿水面便恢复平静；如是水盘中落入巨石，那就没机会调整和改变了。
所以，对危机的管理是企业生存的第一要务。《礼记·中庸》：“凡事豫则立，不豫则废。
言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷，亦有古语“人无远虑必有近忧”。都说明事前的预备、准备的重要性。但如何使每个层面、每个人都思危，甚至居安时也思危呢？
答案是让每个人有主人翁意识。主人翁意识在于解决个人的基本需求和实现个人价值。有主人翁意识的员工会与企业同甘共苦，有使命感和责任感。
海上航行需要舵手的控制和团队中每个人的真诚合作。只有大家在岗位上尽责，才能保证大船乘风破浪，直接挂云助海。
此外文中谈到工作的改进。我认为有价值的工作是思考和行动的结合，是知识和行动的结合。使客户价值体现，客户贡献提升，合作双赢。
在分工日益精细化的今天，我们需要的不是《摩登时代》里的工人，而是在螺丝钉的岗位上，发挥人的主观能动性，对市场、环境的的变化及时做出反应的思想者和行动者。但工作中仅有个体的积极主动或者某个环节的提高是不够的，每天一线10多个个小时的艰苦卓绝与常态化的加班不是我们所追求的（应该是流程改变中的一个过程），只有流程化的提高，补足短板才能实现整体的飞跃。责任承担的制度和态度能够有效地提高整体效率。
其次，工作改进的根本在于创新。银行的业务是风险。利润的增长有赖于创新，特别是在当前复杂的环境下，风险管理方法的创新。如果风险管理的方法和手段总是落后于产品创新的步法和速度，那么这种滞后不仅会直接导致风险的积累和扩大，还会间接扼杀产品创新。
银行不是当铺，虽然目前通过**链、批量化、围绕核心企业等风险管理方法解决了部分中小企业融资问题，但远无法满足市场需求，大型企业金融脱媒，资金集中管理、财务成本管控等必将导致其对银行贡献逐步降低，中小企业市场的竞争将逐步展开。因此，创新风险管理方法，提高风险管理水平，才是银行真正的核心竞争力。
世界金融危机、国内经济低迷、同业竞争加剧、利率市场化、金融脱媒和区域经济转型都对我们产生了影响。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。虽然一个企业发展的历史规律终就是要消亡的，但漠视浪费时间并不是我们的历想，唯一不变的是变化，凤凰涅槃，与时俱进。
正向任正非的原稿中最后一句“数字不是全部，精彩才是人生”。
“惜时如金，快速行动”
以前常听一句话:“一日之计在于晨，一年之计在于春”，不知这句话激励了多少人奋发向上，不断进取。然而，在当今激烈的竞争中，我们不妨扪心自问，这就足够了吗？
我们要在激烈的竞争中求新、求变、求发展，所有问题的关键点就是时间，“一日之计在于晨，一年之计在于春”，如果营销员走进职场开晨会的时候才去想今天该到哪里去展业，效果会好吗？如果主管在新年已经开始的时候才想起做今年的计划，那来得急吗？因此这句话应该改版，叫做“一日之际在于昨夜，一年之际在于去冬。
”这就是惜时。
“现在是春天，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。”这是华为老总在《华为的冬天》里边提到的一句话，它让我们再次沉思。“居安思危”、“生于忧患，死于安乐”等观点是我们早就认同了的，但是我们做的怎样呢？
效果如何呢？面对外资企业、银行、证券等竞争对手的进入，光有危机感是不够的，关键是要发现我们的问题。房屋**，不但要知道怎样救火，还要知道是否有比救火更重要的东西，那就是人员的安全；亡羊补牢虽然很好，但补的漏洞是否坚固，是否过几天还要再次去补，这些都是值得我们思考的问题，这些都是在昨夜和前冬就应该考虑的问题，谁考虑的早，谁提前做了准备，谁就掌握了市场的主动权，谁就掌握了在竞争中制胜的先机。
这就是计划。
“等着井里自动出水，早晚要渴死”，如果“今天织网捕捞，明天就有鱼汤喝”。这涉及到行动的问题。当我们的营销一线出现问题，当我们的合作伙伴思想波动，当他们不敢退却，无所适从时，我们该怎么办？许多问题的发生都会有一个很长的潜伏期，由量变到质变而一发不可收拾。
当队伍出现某些不良状况时，我们的反应要迅速，而不能象治病一样，膏肓之期才思己身百般陋习，为时过晚，要快速的把不利因素驱除掉，把病毒扼杀在摇篮里，这样做才能省时省力，节约成本。所以说单单在昨夜和前冬计划好了还不行，首先应该是动作要迅速，这就是反应。
当一般人被问起每天都在忙什么时，大多数人在叙述天天在做的工作，而不会扩大范围去说明自己的目标是什么，要从抓薄弱环节入手，复杂的事情简单化，以目标来分化过程，建立评估体系，来督导、检测和评估工作的效果。要和蛇搏斗，你需要和七英寸长的蛇搏斗。你不能头痛，脚痛，眉毛和胡子。基本法是本质，过程管理是关键。决定什么可以做，什么不能做，什么必须马上做，什么可以推迟等等。
尽可能的做到规范化的管理。因此我们的切入点要准确，要抓问题的根本，要清楚问题的根本结，而不是症状结，这就是目标定位。
人们总是希望生活在一个快乐舒适的环境中。然而，随着时代的发展和竞争的加剧，新的挑战不断向我们提出。我们的目标是什么？我们今天的奋斗到底是为了什么？我们的人生观、价值观到底是一个什么样的标准？
我们能否找准自身所处的位置？我们能够摆正自己心中的天平吗？古人云“每日必三省吾身”，要敢于自我批评，剖析自己，当事情出现问题，不要倾向归罪于外界，营销员不要怨商品不好，主管不要怨属员工作不卖力，外勤不要怨内勤不热情，内勤不要嫌外勤太麻烦，每一个人都得从自身查找原因，有主人翁的责任感和使命感，“位卑未敢忘忧国”。
为团队着想，解决实际问题，让合作伙伴真正感到自己被解救了。这就如同一人不慎溺水，岸上之人，或冷漠视之，或扼腕叹息，或奔走呼号。此管理诸状百态，其实对溺水之人于事无补，反倒扰乱人心。
假如此时有一人，默不出声，宽衣解带迅速向那落水之人游去，你想那落水之人获救后会感谢何人呢？决不会是“扼腕叹息、奔走呼号”者。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。
他们在自己的工作岗位上埋首苦干，结果把自己的责任局限于职务范围之内”，根本不是问题的解决者。认为自己的能力只能做到“扼腕叹息、奔走呼号”，溺水的人得不到救护，结果应归罪于前去救护者的水性不好，动作不迅速等等。所以说，身为群体中的一小部分，置身其中而想要看清整体变化，认识到自己在整个团队中的作用是多么的重要。
因此一定要站在全局的观念看问题。千万不要象故事“小白兔拔萝卜”中的小老鼠那样认为自己力大无穷，也不要认为自己渺小而不去参与。团队的任何成员在团队中都有一个特殊的位置和角色。个人的成功凝聚在团队的成功中，团队的成功是所有和作伙伴智慧和汗水的结晶。
“公司兴亡，匹夫有责”，这就是主人翁责任感。
“惜时如金，提前制订好自己的行动计划，快速反应，找准目标，解决实际问题，用一个主人翁的心态来对待我们的工作。”称职的员工，如此而已。这就是《华为的冬天》带给我们的启示。(王洪涛)
第一篇：《华为的冬天》读后感第二篇：《华为的冬天》读后感第三篇：华为的冬天读后感第四篇：华为的冬天-读后感第五篇：《华为的冬天》读后感
正文第一篇：《华为的冬天》读后感20世纪结束时，所有的行业巨子们都开始发现，自己面对着一个令人困惑的世界——原本以为已成定局的市场，其实并没有成为定局，曾经看上去固有的优势其实大多都不是优势，“江湖称雄”的热脸蛋，变成了消费者不再买帐的冷屁股。这是一个理性的时代，一个感性的时代，一个消费者需要你用设计来解放他们的眼睛的时代，一个时刻都需要美和文化包装的时代。
我们遭受的挫折太少了，有时我们无法真正感受到外界竞争的残酷。“华为的冬天”给我们吹响了残酷竞争的号角，一个企业如不具有顽强的竞争力，总有一天会破产倒闭。华为人给我们的启示：
“管理要的是人均效益，人均效益不增长，管理就没进步，企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”居安思危，不是危言耸听。
经营之神王永庆说：“理想是用于规划人生的思考，但它终究使更多的人不知所措。”这是一句注定将在今后令人们反复忧伤的名言。
当一代又一代的创业者们，秉持着人生哲学，怀揣着远大理想，开始自己的“征服世界”之旅时，他们面对的，不是想象中披荆斩棘的激情与美丽，而是现实中扑面而来的粗暴与无情。在理想的背后，人们忘记了细节。正如5xx年前，西班牙女王告诫准备启程的哥伦布“天使在想象中，魔鬼在细节里”。
今天的一些创业者们，最大的苦恼往往是“老虎吃天，无从下口”，最后的结果常常是纸上富贵，画饼充饥。他们有着铁打的理想，干着流水的项目。他们脚步匆匆，最终却不知何去何从。
他们忘记了从容，失去了务实，他们成了坐而论道的巨人，奋而致富的囚徒。
也许，当饥饿的流浪者徘徊于豪华的宴会厅前时，他应该学会向哥伦布“取经”。5xx年前，当哥伦布想到伟大的航海计划时，他花了5年时间成为一名水手，5年时间成为一名学者，最后5年时间发表演讲并赢得支持。一朝启程：
在短短的八个月里，哥伦布发现了新大陆，他成为了历史上一位杰出的人物。
20世纪结束时，所有的行业巨子们都开始发现，自己面对着一个令人困惑的世界——原本以为已成定局的市场，其实并没有成为定局，曾经看上去固有的优势其实大多都不是优势，“江湖称雄”的热脸蛋，变成了消费者不再买帐的冷屁股。这是一个理性的时代，一个感性的时代，一个消费者需要你用设计来解放他们的眼睛的时代，一个时刻都需要美和文化包装的时代。
我们遭受的挫折太少了，有时我们无法真正感受到外界竞争的残酷。“华为的冬天”给我们吹响了残酷竞争的号角，一个企业如不具有顽强的竞争力，总有一天会破产倒闭。华为人给我们的启示：
“管理要的是人均效益，人均效益不增长，管理就没进步，企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”居安思危，不是危言耸听。
经营之神王永庆说：“理想是用于规划人生的思考，但它终究使更多的人不知所措。”这是一句注定将在今后令人们反复忧伤的名言。
当一代又一代的创业者们，秉持着人生哲学，怀揣着远大理想，开始自己的“征服世界”之旅时，他们面对的，不是想象中披荆斩棘的激情与美丽，而是现实中扑面而来的粗暴与无情。在理想的背后，人们忘记了细节。正如5xx年前，西班牙女王告诫准备启程的哥伦布“天使在想象中，魔鬼在细节里”。
今天的一些创业者们，最大的苦恼往往是“老虎吃天，无从下口”，最后的结果常常是纸上富贵，画饼充饥。他们有着铁打的理想，干着流水的项目。他们脚步匆匆，最终却不知何去何从。
他们忘记了从容，失去了务实，他们成了坐而论道的巨人，奋而致富的囚徒。
也许，当饥饿的流浪者在豪华宴会厅前徘徊时，他应该学会问哥伦布
“取经”。五年前，当哥伦布想到一个伟大的航海计划时，他花了五年时间
时间成为水手，再用了五年的时间成为学者，最后用了五年时间四处演说，争
取支持。一天出发：在短短的八个月里，哥伦布发现了一个新大陆，他成了历史上的一条长河
中流光溢彩的人物。
哥伦布的故事告诉我们，伟大来自平凡的积累，成功来自对细节的关注。古人讲：“行有不得，反求诸已”；列宁说：“忘记过去就意味着背叛”。而
我们，什么时候才能实践这样的原则？什么时候才能拥有：“君子坦荡荡，无
私天地宽”的襟怀？
“华为的冬天”启示我们要学会自我批判，不断的提升自己，优化自我，
规范管理。冷静地对待外面的世界，顶住冬天的严寒，将会迎来冰雪融化的春天。
华为在冬季提出了10个警告，缺乏知识和理解。
居安思危-危机感:思想意识中有危机感，才能使自身和带动周围的同事，互相提醒学习，未雨绸缪。
自身不足、提高木桶中的最短的木板—整体效率：人无完人，发现自身的缺点和不足之处，学习提高，提升自身的综合素质和能力。部门和团队有人组成。个人能力的缺乏或部门效率的低下也降低了部门或团队的能力。
人尽其职和人尽其才，工作是有人来完成。
过程与人的区别：公司制度中人的管理、制度中人的管理和制度的柔性控制。简洁高效的流程制度能提高效率，减少公司内部的费工费时。
突出对人的管理会导致官僚主义的形成，而权力的集中又会导致明显的不公平的形成，使他人能够掉头为中心。如果这个中心不全面，会把部门和团队搞得一团糟。
总结失败，要看不足：这样的思考可以从人的成长的角度来看待，避免晚上的傲慢，减少重复的错误。
感触较多，头绪不能理顺。我会继续拜读该篇文章。
感谢提供这篇文章。
二、负责制
组织内部会有矛盾和利益冲突。为什么？主要原因是责任不到位，事情做得不好，谁该负责；这样不明责任的组织，只能是让矛盾更加的激化，这样发展下去，组织会有很好的未来吗？
组织同样要对个人负责，每一样东西都是相互的，组织不对个人负责，导致各种情绪演变激化，后果也是相当严重的。一个人做事情，尚且会思前顾后，自己对自己作斗争，更何况是拥有多个人的组织呢？明确组织的责任，建立有效的责任评价体系，对组织的发展具有重要意义。
我们应建立“事情没做好，降职降薪；事情没做好，免除走人”这样权利和责任明确的制度。
三、自我剖析
人们每天24小时做很多事情，一个月做更多，这需要我们个人的自我分析。同样，也需要对组织的内部部门、工作方法和工作流程进行分析。不变的东西未必是好的。什么是与时俱进？
不看大环境的发展变化，只谈自己的幻想，不结合实际，不分析论证，怎么能有进步呢？即使为了自己的个人利益，也应该是组织的利益，满足个人的利益。人们的生存只有几十年，从开始工作到慢慢接触的东西越来越多。
如果我们不分析自己，让自己更完美，适应这个社会，难道我们不觉得自己活了几十年，活了几十年吗？
四、职能划分、任职资格
合理划分部门职责，是组织有效有序开展各项工作的基础。如果各职能部门工作职责不清晰，会严重导致工作效率低下，出现“大锅饭”的现象，浪费人力、财力、物力等各个方面的资源。精简人员，明确职责，高效工作，创造效益。
建立合理的任职资格评价体系，确立正规的任职资格评价办法，使组织内部各人员的积极性得以调动，培养组织再竞争再扩大的后备资源。它也是一个组织长期积累核心竞争力的必要手段。任总在这一方面，重点提到敬业精神和献身精神，个人能否为组织的长远发展贡献力量，能否长期忠诚于组织，这两点是最基础的。
同时，这在对培养优秀人才方面，也是一个相当重要的考量。
所谓通力合作、高效运行的团队，是怎样打造的。正是通过人力资源部门科学的整合组织内部资源，规范部门职能职责，选拔胜任各部门带头人，共同打造出的一直战无不胜的队伍。
五、创新需要成本
创新是重要的，事物的进步需要不断的创新，但我们不鼓励盲目创新。每一项流程的固化，是经过了反复的实践之后的。我们在做创新的时候，也要进行相关各方面的论证。
要创新，就要付出成本。我们的前提是把这部分费用降到最低。
六、业务流程标准化、科学化
规范流程和第一次模拟考试，形成标准的工作流程和工作方法。组织内部的个体在开展工作时，不至于摸不着头脑，找不准方向，或是工作流程模糊。经验很重要，但标准更重要。
所谓专业，正是因为标准的存在。没有高效的工作方法，没有规范的工作流程，没有先进的工作理念，如何创造更高的价值。每一个部门，每一个岗位，都要有确切标准的流程办法，这样工作效率才会高，才能为客户提供满意的服务，才能创造更高的价值，以达到满意共赢。
七、平常心心态
我们要有共同的思想，正确对待自己的利益分配。当组织在经历发展变革时，势必会影响到组织内部每一个个体的利益，面对这种新的利益分配，我们的平常心是不是有。压力来自各个方面。除了工作、生活和学习，更重要的是心理压力。
纵观历史，当老百姓吃不饱、穿不暖，没有任何追求时，才会发生**。现代生活，人们不单是物质方面的需求得到满足，更重要的是精神层面的东西会更高。然而，在这个浮躁的社会里，大多数人都在追求名利。如何正确利用这种名利就显得尤为重要。
在人力资源管理中，有这么一句话，“基层靠待遇，中层靠发展，高层靠感情”。这种总结性经验是有道理的。组织领导在企业内部管理中具有一定的借鉴意义。
一个组织的个体和领导者的共性是相辅相成的。这种微妙的关系，在现代企业管理中，能做的很好，实属罕见。
八、领导魅力
组织领导能否在这个组织中，扮演应该扮演的角色，能否聚焦到有实力的忠诚跟随者，关键的是领导魅力。组织个体在组织内部，任劳任怨，不辞辛苦，为组织贡献自己所能，跟随领导步伐前进，就体现在向心力。领导者，在这个圈子的中心，他们有多吸引人，也就是说，整个组织有多向心。
在领导魅力方面，史玉柱表现突出。倒下去后，还是有相当一部分人在跟随他。这样的领导者，我们怎不仰慕，怎不忠诚跟随。
通过读任先生的这篇文章，我感触很深。心连心，居安思危；肩并肩，共赢发展。合作是一件很有趣的事。我希望这种有趣的事情能继续下去。
深圳华为集团是全国电力行业百强之首，近十年来,该企业处于高速成长期，在2000年其销售额已达220亿元，利润为29亿元，其利润率是海尔、联想的五倍。
然而就是这样一个优秀的企业，其总裁任正非此时却说：“十年来我每天都在考虑失败„„并大谈特谈“华为的冬天即将来临”。笔者有幸拜读了任正非的《华为的冬天》一文，读后感触颇深，他所提出的观点令很多企业深思，对我们电力行业特别是中试院所也很有裨益。笔者归纳出其六大管理思维法，权当抛砖引玉，供大家探讨。
一、 短板思维：
水桶装水的多少，不是取决于最高的那块木板，而是取决于最短的一块。反映到我们工作中，一个企业要想均衡发展，取得企业整体战略目标的实现，就应该解决阻碍企业发展的弱项，按企业系统管理理论，就是企业的发展遇到了成长上限，企业要想继续发展就应将你最短的一块木板加高。
对管理流程来说，不均衡的地方就是流程的瓶颈，我们在平时处理问题时，有不自觉的倾向以使强的部门更强，弱的部门更弱，最终形成瓶颈。由水桶原理可知，若要使整个企业管理水平提升，就要寻求均衡发展，只有各管理部门都在不断进步，不断创新，才能使整个企业的管理水平得以提高。
二、“扩张性”思维
在管理工作中，要形成一种对事负责的“扩张性”思维。对事负责制和对人负责制有着本质区别：对人负责制是一个收敛的系统，到了你的上一级那里就终止了;而对事负责制则是依据流程及授权，和有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，它是一种扩张的管理体系。
如果处处事事都请示上级，则管理思维就会收敛于上级管理者，员工也根本谈不上什么创新思维。因此，在一个组织的目标确定之后，员工和基层管理者都应该学会在自己的流程内思考。
三、否定思维
在工作中每个员工特别是管理者都要学会运用“否定思维”法。事物的发展是指新事物的产生和旧事
物的灭亡，也就是说在否定之中才能有事物的发展。从发展的角度讲，批判思维法是创新的优良工具。个人和组织都应该经常进行自我批判。一个好的管理者不犯错误是很难的，“错误”不要紧，只要敢于发现问题，勇担责任，最终就能解决问题，并获得更好的发展。
四、创新思维
华为鼓励创新，但不是盲目创新，坚持“小改进、大奖励”是他们一贯坚持的方针。华为的创新，并不一定要你“惊天地、泣鬼神”，而是要你“治大国如煮小鲜”，大的创新由公司集中组织实施，基层管理者和员工应该集中精力在自己负责的流程内进行“小改进”。
五、变革思维
任正非强调对变革要有平常心，变革就是利益的重新分配。电力行业也正处在变革的时代，企业在发展和扩张中，不可避免地会遇到利益格局的调整，向下和向上调整的人都要用平常心来对待，否则不仅对企业不利，对个人自身发展也会不利。机构改革可能会涉及到许多岗位的取消，但新的岗位又可能会出现，企业的人事调整就是为了企业更好地发展，让合适的人做合适的事是其调整的最基本的要求。
六、危机意识
中试院所过去的模式一直是计划经济的模式，随着电力体制改革的深入，其上级主管单位也进行了公司化改制，中试院所将面临着上级单位投资乏力，以及自身内部管理不再适应市场机制要求的问题。过去的中试院所“衣食无忧”，而改制后的中试院所，也将面临自已去找市场、争市场甚至培育市场的形势。
如果我们自身不在技术、人才、管理上做好储备，那么等到“中试院所”的冬天真正来临时，我们恐怕就会经受不住，甚至会被市场淘汰。
从管理学角度看，任何企业的发展都是经过成长期→成熟期→衰退期→再成长期，目前的中试院所已处于成熟期。危机的到来往往都是不知不觉的，这时候如果员工们都只从自己的利益出发，仅看到眼前的短期利益，没有放风长物的宽广胸怀，就不可能正确对待变革。不正确对待变革，抵制变革，企业最终就会死亡。
任正非强调的是每个员工都要修炼成真正的华为人。而要想成为真正的电业人，以前的日子就显得过于顺畅了，可以说是没有经历过磨难。磨难是一种财富，对尚处于垄断地位的电力企业来说，谁又能预料五年、十年后的电力企业，特别是像中试院所这样专为本行业提供技术服务的企业没有被其它组织取代的
可能呢?
用任正非的话说：“没有预见，没有预防，就会冻死，那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
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当前，集团正处于全方位推动高质量发展的关键时期。学习借鉴全面预算管理和华为公司的危机管理理念，对于全面增强各级领导干部的忧患意识和危机识，促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争能力和综合经营实力，全方位推动企业高质量发展具有重大意义。通过认真研读《华为的冬天》一文，结合双氧水厂的实际情况，本人感触颇深。
一、识危机。艰苦奋斗文中指出：“华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？”。华为尚且如此，在全球经济大环境的影响下，又有多少企业可以独善其身？双氧水厂目前主打产品双氧水和三氯化磷，受全国产能快速扩张的影响，利润空间持续压缩减薄，近年来“旺季不旺”的市场行情不时出现，前景不容乐观。要想改变现状，我觉得首先要从思想上实现根本的转变，牢固树立过苦日子和紧日子的思想准备，时刻准备“艰苦奋斗”，牢固树立打苦仗和打硬仗的坚定信心。
三、唯有创新，才有出路。双氧水厂始终坚持创新发展，立足现有装置，密切关注行业先进技术发展方向，积极采用“四新”技术，及时引进国内先进技术，特别是近几年相继完善了安全仪表系统(SIS)、VOCS治理措施、污水处理设施，使用聚结分离技术提升产品质量，取得了非常好的效果，既提升了整套的装置的装备技术水平，又优化的工艺技术水平，从而达到了提质增效的目的。安全管理永远在路上，提升装置的本质安全水平仍然是当前的中心工作；双氧水法环氧丙烷项目也已写入公司的“十四五规划”当中，延伸产品链、提升市场风险抵御能力也是有望可期。只有我们危机意识长存，时刻反省自身，持续推动装置水平再上新高地，我们的产品、我们的公司才能走的更远。
文中提到：“危机的到来是不知不觉地，所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
”沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。著名诗人雪莱说：冬天来了，春天还会远吗？只有做好过冬的准备，我们才有过冬的勇气，冬天并不可怕，可怕的是对冬天的盲目乐观，正如文中所说的谁有棉衣，谁就活下来，机会总是青睐有准备者，生于忧患而死于安乐，人生如是，企业亦如是！
《华为的冬天》大谈危机意识、风险控制，同时告诉我们一个简单而又真实的道理：企业想要持续健康地发展，需要每位员工居安思危、不断进取。
目前，集团公司处于高质量转型发展阶段，学习《华为的冬天》对我们有着强烈的“醒脑”作用。要对企业面临和潜在的危机展开讨论，时刻警醒冬天来了怎么办，如何顺利度过冬天。我们应该及早树立这种危机意识，静心思考企业发展过程中存在的不合理现象和阻碍企业发展的棘手问题。从市场、管理、发展、机遇、创新等方面查找不足，梳理流程制度的短板，并不断改进完善，提前准备好御寒的冬衣，练就强壮的身体。
企业取得今天的发展和成就，实属不易。我们不能因成功而骄傲，而应该把荣誉和成绩转化为前进的动力，牢固树立危机意识，在危机中寻求到发展的本源。当前，西藏分公司正按照集团党委的要求召开组织生活会、开展民主评议党员活动，广大党员干部围绕主题自我检查、广泛听取群众意见、认真查摆问题、开展批评自我批评，进一步制定措施、整改落实、提升自我。
集团未来高质量发展的工作规划，为广大干部职工指明了方向。唯有句句记在心中、项项落到实处，才能统筹转型发展，夯实发展根基；唯有居安思危、奋勇向前，才能练就应对风险和挑战的本领，抵御冬天的到来。
在读完《华为的冬天》之后，我的内心感触颇深，主要有以下几点想和大家分享：
一、还能改进吗？
在文章的开篇，任总便发问：你的流程哪一点有什么危机？还能改进吗？还能提高人均效益吗？这句话适合我们每一个人带入到自己的生活工作中去思考。我的本职工作是财务工作。在日常的工作中，每当我感到工作疲惫或者工作内容繁琐时，我就会想到是不是我的方法可以改进一些，是不是可以借助电算化，使繁琐的工作变得简单明了。通过不断地自我提问，我发现工作真的可以改进并且变得充满乐趣和挑战。
二、规范化管理
任总在文中提到规范化管理，要以会计为监督，因为规范化就能实现快捷、准确和有序，使账务的维护成本降低。这也为我如何更好地工作提供了思路。在日常工作中，我发现其他部门最不喜欢的可能就是财务部，因为报销很困难。原本正常发生的业务，有些同事为了避免去财务部“受气”，干脆自己吃点亏不报销了，下次出差也不想去了，影响了工作的积极性。财务人员也很苦恼，为啥别的部门就是“教不会”呢？一张发票反反复复，来来回回，也是苦不堪言。面对这个现象，我想我们的问题就是出在了“规范化管理”上，只要我们有制度可依，严格按照流程来办，这些问题便会很大程度地减少。
三、危机！危机！还是危机！
《华为的冬天》全篇给我最大的感受就是危机！结合自身，我们是一家房地产分公司，在经过了十多年的房地产大发展后，迎来了国家对房地产行业的严厉调控。加之疫情的影响，我们行业的未来在哪里？我们个人能为企业创造什么价值？我们个人的前途又在哪里？我觉得这值得我们每一位地产人去思考，去探索。惟有居安思危，未雨绸缪，我们才能在瞬息万变的历史浪潮中屹立不倒。
《华为的冬天》带给我们的思考
一、危机意识是企业生存的根本
通过华为的成功经验，更验证了人无远虑，必有近忧；生于忧患，死于安乐，危机意识是企业生存的根本。有了危机意识，企业才能不断进步和发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
山东深国贸从2002年10月成立的国贸物业济南分公司发展到今天，凝聚了许多国贸人的奉献和努力，取得了一定成绩，但是我们必
1 须保持清醒的头脑，我们与优秀的企业相比还有很大差距，我们必须不断提高自己，壮大自己，否则就会被淘汰、就会落伍。总结十多年的发展历程，如有些项目的丢失和公司发展道路上遇到的许多波折，都与我们缺少危机忧患意识有关。
二、企业的均衡发展至关重要
《华为的冬天》谈到：均衡发展，就是抓短的一块木板。这一点对我们很有启发，我们现在有近30个项目，有的项目做的非常好，业主满意、公司省心，还能给公司创造效益，有的项目就不尽人意，业主投诉、员工队伍混乱，如何让这些落后项目迎头赶上就是我们下一步重点关注的问题，只有各项目都提高了，才代表了公司的整体服务水平，公司才能稳固发展。
三、团队建设是企业发展的动力
读了《华为的冬天》，我感觉其中谈了很多团队建设的观点，如强调管理人员特别是高层管理人员的自我批评、自我反省；倡导和鼓励管理人员的敬业精神、奉献精神、责任感、使命感；在干部选用和部门考核上，要就事不对人，以结果为导向。
华为公司之所以能稳步快速的发展，与其强有力的管理团队密不可分，这个团队有着强烈的危机意识，能够不断自我批判、自我反省、不断进步；管理人员敬业、奉献、有责任心。同时华为内部有一套规范的考核和激励机制，实行末位淘汰制，能者上庸者下，对其发展也发挥了很大的促进作用。
山东深国贸经过十多年的发展，也建立了一支团结和谐的管理团
2 队，但与先进的企业相比还有很长的路要走。首先从管理层，我们要有自我批判的意识，要不断反省自身的不足，不断提高自己，要有强烈的责任心和敬业奉献精神，才能担负起企业发展的重任，带好队伍。中层管理人员也应该在各部门、各项目树立起表率，要意识到自身和项目的不足，才能比学赶帮，共同提高。
公司成立十多年，培养了一大批优秀的管理人员，很多人从基层成为优秀的项目经理，甚至走上公司管理层，应该说公司的用人和考核激励机制，总体是公平合理的，这也是公司不断发展壮大的原因之一。但是有些管理人员可能意识不到这一点，一味埋怨公司对他不公，却不能从自身去反省自己。
任正非这篇《华为的冬天》文章所揭示的企业经营和管理理念，可能有很多观点不是我们所能理解掌握的，但就其核心的一些内容，我想应该是大家普遍认同的，关键是如何应用到我们日常的管理工作中，如何使其落地生根，才是我们读这篇文章的最终目的。
通过阅读《华为的冬天》，我感受到了华为的企业文化以及任正非的经营哲学。华为面对冬天，迅速采取行动，也进行了相关的文化宣导。这篇文章告诉我们一个深刻的道理，那就是居安思危。任何事物道理都是一样的，有春天的繁花似锦，必然也会有冬天的冰天雪地。繁华的背后一定会充满危机。这也是繁荣的必然特性。因此，树立危机意识非常重要。
泰坦尼克号的事故告诉我们，不能盲目自豪、乐观，一定要居安思危，时刻保持危机意识。日常工作当中，不仅要对成功视而不见，还要想着遇到挫折与逆境，我们该怎么做？我们要思考，当志邦遇到危机的时候，是否要变革？怎样变革？
危机应对会议上对市场环境的分析，让我们深刻地感受到目前的危机。不能等着任何人的救援，只能靠我们自己。在这百年未有的大变局以及三重危机的背景下，我们要加快构建竞争力，让企业能在这个“冬天”尽快实现增长。在市场环境好的时候，志邦不一定经营状况最好，在市场环境不好的时候志邦有可能会更好。从公司发展的历史长河来看，我们的将士骨子里就有这样的基因，这也是2008年、2020年都发生过的事情。
对志邦来说，冬天已经来了，我们有没有准备好过冬的粮食？销售、供应链有没有做好准备？所有的一切，都离不开“艰苦奋斗”四个字。稻盛和夫说：“面对新的危机要付出不亚于任何人的努力”。我们的企业一直在提升竞争力、降本增效以及新业务方向不断奋斗。在行业冬天里，企业必须保持的内功所在，只有拥有健康的体质才能在冬天活下去。
必须要保业绩、保大盘、保现金流，开垦土地、抢产粮
目前最大的问题是新业务已经相对成熟，原本由于各种原因没有快速推向市场，正好借这次危机将这些新业务尽快推广。卫浴、Z7以及老房改都需要集中炮火拿下增长情景比较好的新业务。B端的组织可能会有变动，派一些精兵强将来面对我们的新业务。全公司上下集中兵力开垦土地、增加产粮。希望大家可以摆正心态，干部发挥好带头作用，公司全员坚定决心、树立信心，共同努力打好这场硬仗。
利用危机加快管理体系的变革，提升企业的管理能力
行业的冬天，残酷的竞争市场更加考验企业管理的成熟度，利用危机正好和行业对比找出差距和短板。加快—些变革措施的推进，例如供应链的体系变革、新产品研发的流程变革。人力、财务要计算人均产出比，通过行为数据的分析，提升管理效率，并通过IT的流程管理，完善体系建设。比如在营销管理方面，我们要重视终端培训体系的建设，降低加盟商设计师的流失率，提高加盟商的运营管理能力，同时加快供应链变革，提高运营效率。企业要学会利用行业的冬天，降低成本、稳定质量、准时交付，做好体现供应链管理水平的这几项指标。
提升产品竞争力
企业短期看营销，长期看产品。在危机来临时，高性价比的产品往往具备更高的抗打击能力。而产品的品质、成本、交付周期共同决定了产品的性价比。当前B、C端工厂在组织方面、产能方面以及管理方面都采取了相应的优化、整合措施，在采购计划、生产计划、品控、供应链、销售培训体系、市场营销管理等方面进行全方位提升，并加强B端新渠道产品的研发。产品品质好、性价比高，就会具备更大的竞争力，将有效提升企业抗市场打击的能力。
完善价值评价体系
《华为的冬天》强调：统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。因此未来也要花时间做好主管级以上的价值评价和贡献，对每个人的任务完成情况做好人力资源的量化分析，如人力成本、人均费用率、人均劳动效率。确定岗位每名成员的工作内容、时间以及工作量。
通过IT系统支持做好流程管理
危机考验的是企业的实力和灵活性。在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快。此次利用危机加快部分系统流程的拉通，加快线上程序的完善、系统开发能力的提升，减少意外情况的发生，比如产品管理流程、入编流程等，精准、快速地服务好客户。不要人为制造“垃圾”、门槛和部门墙。
自我反思精神
任正非还在这篇文章中提到了自我反思，这一点我也有深刻感触。志邦经过20多年的发展，从幼稚走向成熟。不管是个人还是企业，都经历了很多。企业之所以取得一定的发展，主要是因为我们不断进行总结经验、自我反省、优化组织和成果。要做好自我批判，对事不对人，同时也要适度化，避免矫枉过正。要敢于在众人面前总结和否定自己对某些事情处理不得当的方式，而不是为了面子坚持错误。只有认真地坚持自我批判并不断提升，才能塑造自己的未来，实现自我超越。
每一位员工都要有敬业精神和责任心
危机当前，高层干部要躬身入局与公司同甘共苦，要有格局和胸怀，中层干部要有上进心，基层员工要有责任心。敬业精神和责任心足以辨别一个干部是否适合培养。敬业精神是工作岗位的灵魂。每一位员工都要尊崇自己的职业，要有使命感和思想的高度，忠于职守、尽职尽责、一丝不苟，把工作当作生命一样热爱，把岗位看作使命来坚守。无论个人还是团队，都要学会不计较得失。因为再完美的评价体系，也难保绝对的公平。但华为倡导“绝不让老实人吃亏”，这一点志邦也同样倡导。
加强审计和监督工作，完善审计和监督体系，规范财务体系
做好审计防“腐”工作，既是对干部的一种保护，也能够及时发现优秀的、正直的干部。审计服务赋能各个部门，通过财务审计发现优秀人才。企业内要形成敬畏审计工作的氛围。
实行干部轮岗
人才在各个部门的适当流动是非常有必要的。一个干部的成长要在不同的岗位锻炼自己。流水不腐，树挪死、人挪活。动态人才配置可以产生组织新的价值，能够重新审视个人能力并创造新的成效。适当的压力和紧张可以激发人内在的潜力，创造新的能量，也能够避免腐败。
5月11日，在会议上看到孙总的德鲁克《动荡时代的管理》一书，其中有一句话是这样说的：
“在动荡时期，一个组织必须要既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然出现的机会。这就意味着在动荡时期，基本要素必须要得到管理，并且是得到有效的管理。”
我们从小在农村长大，面对艰苦的成长环境，锻炼了我们吃苦耐劳和坚韧不拔的精神，这是一种宝贵的财富。企业不经历挫折，不能称之为伟大的企业。企业存在的价值是向政府提供产值和税收、解决劳动就业、实现员工的安居乐业以及股东利益，并尽最大的努力保护环境。泛志邦体系内有着上万个家庭，一旦出现问题，上万个家庭的稳定生活都会受到影响，所以我们志邦必须上下一心、众志成城，战胜目前的困难。
要想战胜目前的危机与困难，总结起来就是两个词：“变”与“不变”。
以不变应万变，不变的是我们坚定的信心，不管外界环境如何，都需要用自己的能力战胜市场，强大自我。
以变应变，走出舒适区拥抱变化，主动作为、自我批判，从而提升企业的运营管理体系，改变固有的思维。
面对我们当下的竞争，面对新客户、新需求，需要持之以恒地学习从而改变我们的思维。旧地图找不到新大陆，动荡时代的危险不是动荡本身，而是沿用过去的思维做事情，面对新变化要尽快补齐短板，构建综合服务能力，提高管理效率。加强对资金风险的管理，保障现金流。加大对品牌、人才、资本等基本要素的投入，做好预算和管理、提升要素的使用效率和效益。
危机是一块试金石也是一面镜子。通过这次的危机赛马，如何赛出优秀的队伍，就看干部们在这次的表现是否身先士卒、艰苦奋斗、以大局为重，敢于打恶仗、苦仗。对于这次危机当中涌现的优秀的敢于担当的人才，人力资源部门在绩效考核方面要给予及时的表彰，在年底的升职加薪方面优先考虑。
企业一定要居安思危，在春日谨防寒冬。公司全员要想尽办法，通过危机倒逼我们自己带来一个崭新的志邦、朝气澎湃的志邦、能战胜任何危机的志邦，让市场行业的“冬天”变为志邦的“春天”。
“现在是春天，但冬天的脚步已经近了”是华为公司时刻提醒告诫员工的一句话，告诫员工无论你处在多么优越的时代，即便是衣食无忧，你也应该时刻为弹尽粮绝的那一天做好准备。只有时刻做好准备，即便不能避免这种危机，至少可以最大限度地避免企业损失。
读过《华为的冬天》，深刻地理解到：要时刻都充满危机感，杜绝盲目乐观，居安思危可长盛，结合实际谈谈本人的认识和感受。
一、时刻保持危机意识。
将危机意识融入到企业文化中，让员工每时每刻都能感受到一种山雨欲来的紧张气氛；遏制部分员工和管理人员因公司高速成长而滋生的盲目乐观情绪。坚持做企业就要踏踏实实，不张扬，不求功名，并把这种思想灌输给每一个职工。
“繁荣的背后都充满着危机，这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后，才可能不会灭亡。不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
我们公司和个人生存的主要威胁，有时候并非来自突如其来的事件，而是从一个缓慢的过程发展而来的。危机的到来是不知不觉地，如果我们目光短浅，只看到局部，没有往长远看，将无法纵观全局。对于突如其来的变化也许可以从容面对，而对于悄悄发生的大的变化，却无法察觉，最终会带给我们们更加严重的危害，因为，那些缓慢而又微小的危险，才是最可怕的。华为给我们的启示，企业最重要、最核心的就是要追求长远地、持续地实现人均效益增长，居安思危，不是危言耸听。
为进一步调动所有职工的积极性、主动性，也让职工始终有紧迫感、危机感，安装公司坚持以”按劳分配为主、股份契约分红为辅“的机制，保证各项工作顺利完成。月度根据各班组完成的工程量进行核算，核算出的当月经济效益，确定绩效工资，当月绩效收入的多少和该班组完成的工程量紧紧挂钩，真正实现”干多干少不一样“”干孬干好不一样“。根据年度经营业绩完成情况，确定每股利润额，超利分红、亏损不但不分红还要降低股值。通过实施这种考核机制，真正发挥了各类收入的促进作用；由”要我干变成我要干“，自己积极主动的完成工作，保证安装公司稳定、持续发展。
二、开展自我批判意识，努力提升工作能力。
学习和进步是华为企业文化的精髓，而懂得自我批判就是进步的利器，只有不断地自我批判，才能使尽快的成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，目标是要导向整体核心竞争力的提升。
安装公司的前身只是一个加工车间，经过风风雨雨几十年的发展，现在成为一个拥有千万资产，60余名职工的独立核算单位。在20多年前，推行模拟入股制时就已经做好了迎接冬天的准备，尤其是2010年以来，通过推出一系列改革创新举措，公司得到飞速发展，逐渐实现了人工制造向智能化的改变，减少了职工劳动强度，提高了工作效率。
随着公司的逐渐壮大，职工们的腰包都鼓了起来，于是一些不和谐的声音和现象随着而来。针对这种情况，我们组织大家开展了“公司发展了，我们怎么办”自我批判大讨论活动，最终形成一致共识：只有居安思危，才能确保公司长远生存，大家才能吃上饭。在随后的工作中，全体干部职工工作的积极性、主动性得到了有效提升，公司的利润一年更比一年好，大家的分红也是越来越多，现在的安装公司到处都呈现出热火朝天的工作场景，因为大家都明白，只有正确的认识自己的不足，提高自身素质，不断学习理论和专业性知识，不断提升自己，才能求得企业的生存，才能谈得上发展。
三、发扬艰苦奋斗和敬业精神，与企业共成长。
艰苦奋斗是华为文化的灵魂，是华为文化的主旋律，在恒通，艰苦奋斗同样是融入到文化中的基因。企业56年的发展历程，一代代恒通人继承下来的优秀传统，形成了独特的文化现象，那就是：不怕苦、不怕累，甘于为企业发展贡献力量。结合安装公司实际就能看出：60余名职工不计报酬，不怕辛苦，加班加点，无怨无悔，因为有了艰苦奋斗的精神和敬业精神，才使安装公司焕发出勃勃生机。
在今后的工作中，我们更要充分激发自身工作热情，坚持锲而不舍的工作态度，做到兢兢业业的工作奉献，不断加强学习，强大自身的能力，在新的竞争环境中站稳脚跟，以高度的责任心、履职尽责，时刻准备着，为生存而战！
近日，根据集团公司《关于在全集团广泛开展学习的通知》文件精神，我有幸拜读了这篇文章。虽然文章成稿距今超过二十个年头，但其中蕴含的危机管理意识，对企业发展的本质思考等依然发人深省。下面我就文章内容浅谈一下自己的感想：
一、对危机的思考和认识
华为公司成立于1987年，到2000年发展成为中国电子行业的领军企业只用了十多年时间，可以说取得了巨大的成功。但作为公司的领头人，任正非先生写到他天天思考的都是失败，时刻保持着强烈的危机意识，在公司内部广泛开展从上到下的危机讨论，大到公司发展战略，小到部门、科室乃至每个岗位，不断地挖掘问题，剖析原因，寻求改进。正是这种高度的紧迫感和危机意识，才让华为在后续二十年的发展中，时刻保持警惕，做好各类预案，渡过各种难关，成就今天的辉煌。我们身处的建筑行业，属于粗放式劳动密集型产业，准入门槛低，利润微薄，市场竞争尤为激烈，更是“生于忧患、死于安乐”。2020年以来，南通一建、六建两家特级企业都是资不抵债，进入破产清算，其中的原因值得我们警醒和深思。
二、建立统一的价值评价体系，让人员在内部流动和平衡成为可能
文中提到，我们重视技术、重视营销，但每一个链条都很重要。如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由最优秀的人来组成，就是高成本的组织。这个道理在我们企业也是一样，以安全管理为例，虽然经常讲安全是红线、是底线，不可突破。但实践中，安全管理岗位受限于晋升空间有限、风险大、责任大、容易与生产组织冲突等原因，属于冷门的岗位，经常不是由比较优秀的专业人员来从事。这样下来，安全管理工作的实施效果就会大打折扣。如果对安全的重视能更深入地落实到考评体系和薪酬体系中，比如提高待遇、发放津贴，或者在选拔提升上对安全履职经历提出强制性要求，那么安全管理岗位就能吸引更多优秀人才，安全管理工作也能做到更好。
三、强调以流程型和时效型为主导的体系
已有规定，或者成为惯例的事情，不必请示，快速通过，要减少管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行？事实上一个公司在发展的过程中，必然会增加管理的环节和层级，极容易造成决策的迟缓和效率的下降。这就需要我们对管理流程不断地思考和梳理，到底哪些是关键环节，哪些环节意义不大或者产生副作用，关键环节不能省去，非关键环节坚决取消，做好管理的减法。企业作为市场经济中的战斗主体，战机稍纵即逝，决策的时效性至关重要，人人负责等于没人负责，要尽量做到风险可控范围内的精准授权，让能听见炮声的人来做决策、承担责任，引领团队打硬仗、打胜仗。
四、运用好自我批判这个工具
文中提到，我们提倡自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握度，如果批判火药味很浓，容易造成队伍之间的矛盾。这个看似与我党三大优良作风之一的“批评与自我批评”有些不太吻合，但提到的现象确实存在。自我批判自己，人们不会下猛力，但打一下总比不打好，能够促进自我革新和成长。批评别人确实能发现自己察觉不到的问题，但第一是度难把握，很容易演化为互相攻击；第二是需要有包容的氛围，大家都能正确看待提出的问题，有则改之无则加勉；第三就是大家都能本着公正客观的心态来提出意见，这几个方面都不容易做到。实践中往往走向两个极端，要么一团和气，以表扬替代批评，掩盖问题的存在，要么激发团队矛盾，更加不利于队伍团结。所以理想状态是批评自己时入木三分，批评别人时和风细雨、点到为止。
五、好干部的四个标准
敬业精神、献身精神、责任心和使命感，这是文中提到好干部的四个标准。敬业，就是尊敬职业、爱岗敬业，对所从事的岗位充满尊重和感情，能够不断地优化改进自己的工作，自我革新，自我进步。献身精神对干部成长尤为重要，在职业发展的过程中，组织不可能做到事事都能一碗水端平，只要付出就能及时得到回报。在岗位晋升、职位调整、薪酬待遇上，要有一定的大局观念和献身精神，不能过于计较个人的荣辱得失。责任心就是对自己所从事的工作敢于负责，勇于担责，不推诿扯皮，确保事情做得干净、漂亮、完美。使命感是将工作不仅仅看做一份差事，更是实现自身价值的重要途径。使命感会激发一个人的内生动力，这种热情和努力，是用金钱无法衡量的。虽然好干部的标准还有很多，但我觉得这四条是至关重要的，是一个好干部理想信念的“总开关”。
六、做好人岗匹配
文中说道路设计时要要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。这个比喻在企业经营中特别形象，我们在做人岗匹配的时候，往往对岗位本身的职责和本岗位需要的胜任能力素质模型没有清晰准确的定位，这就导致在人员招聘时也没有针对性，对学历的要求整齐划一，性格往往也是外向型、表现型更容易受人青睐。有些技能要求简单、工作内容细致严谨的岗位没有合适的人员来从事。
要充分认识不同个体之间的能力和水平差异，做到“大才大用、小才小用、各尽所能、人尽其才”。在团队的搭建上要注重性格的互补性，产生“1+1+1>3”增值效应。在岗位要求发生变化的时候，适时对人员配置进行调整，保证最合适的人安排在合适的岗位上，实现动态的人岗匹配。
七、不盲目创新
创新是对现有机制的调整和改革，我们面对创新时要保持开放和谨慎的态度，大胆探索，小心求证。创新往往会带来成本的增加，机构的变革，管理精力的倾斜。打破一个旧秩序相对容易，但建立新秩序是难上加难。无效的创新、没有产出的创新和为创新而创新都是要不得的。文中提到的热烈而镇定的态度和“小改进、大奖励”的方式值得我们学习。
各行各业的冬天一定会到来，这是历史的规律，不可逆转。我们要从《华为的冬天》中汲取奋进的力量和智慧，时刻保持强烈的危机意识，苦练内功，深耕细作，做好充足的应对准备，才能熬过凛冬，等到春暖花开。
古人云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡。”《华为的冬天》对企业管理有强烈的“醒脑”作用，从忧患意识、危机意识入手，向我们讲述了很多极具建设性、操作性的企业管理经验，也对在思想上、行动上、管理上更好地履职尽责提供了更加科学的方法论。作为一名中层管理人员，通过认真学习《华为的冬天》，对企业的生存危机，有了一个全新的认识，感悟颇深，受益颇多。
一、筑牢思想之基，树立危机意识。
《华为的冬天》提出，“惶恐才能生存，偏执才能成功”，大谈危机和失败。学习“华为的冬天”，就是要保持一份战略清醒，不断增强忧患意识，坚持问题导向，找准补齐制约发展的短板，为全方位推动高质量发展保持动力。当前，原油的持续拉涨，价格已攀升为近两年新高，加上“能耗双控”政策和“碳中和”政策对甲醇的影响比较大，甲醇期货持续上行。同时国际乙烯，丙烯价格持续低迷，国内乙烷脱氢和丙烷脱氢产能增加，使丙烯产能过剩，加上国内烯烃的当前实际，勇于面对市场危机，从加强职工紧迫感开始，向员工传递危机意识，将危机意识管理作为企业管理的先导，将其嵌入制度流程和日常文化建设等方面。坚持认真谦虚、稳扎稳打、务实严谨的工作作风，苦练内功，补齐短板，提高谋划布局能力和执行力，为全方位推动高质量发展保持动力。
二、弘扬敬业精神，强化进取意识优秀的员工应该具备敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
人心稳，企业才能稳。各级干部必须要明白“水能载舟亦能覆舟”的道理，保持同职工同甘共苦的优良作风，困难面前要以身作则。发扬“老黄牛”精神，强化责任心和使命感，以一往无前的奋斗姿态和永不懈怠的精神状态，勇挑重担、苦干实干。作为一名领导干部，要大力弘扬敬业精神、担当精神，要强化大局意识、责任意识，要善于站在企业的全局中思考分析问题，自觉将自身工作放到更高层面的大局中去把握、去落实，紧紧围绕全局工作主动负责，坚定不移地担起岗位赋予的职责，脚踏实地干好本职工作。提高“实干”本领，抓实培训工作，让每位员工明白“干什么、怎么干、干到什么标准”，让管理人员知道“管什么、怎么管、管到什么标准”；练就“苦干”内功，持续转变工作作风，发扬“钉钉子”精神，做到坚持不懈、持之以恒；要抓住提质增效的关键点，持续夯实管理基础，干一件成一件，积沙成塔、集腋成裘，凝聚起高质量发展的强大合力，不断提升企业核心竞争力。
三、强化自主创新，提升综合素质。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要敢于创新、敢于尝试、敢于变革，不断归纳、综合分析、蹄疾步稳，助力企业高质量发展。全体党员干部必须树立危机感和紧迫感，坚决破除小成即满、小富即安的观念，强化慢进则退、小进则退的意识；坚决破除传统思维、因循守旧的观念，强化敢破敢立、勇于创新的意识。面对今年的工作任务，必须进一步统一思想、理清思路，找准工作着力点和突破口；进一步开拓视野、冲破束缚，以创新的思维和办法克难求进；进一步分解责任、传递压力，激发动力、汇聚合力，不断解决问题、破解难题。优化工作方式，狠抓薄弱环节，提高工作效率，不断提升职工的整体素质和技术力量。全方位构建责任定量化、考核绩效化的制度体系，对工作任务、岗位职责实施精细化管理，向执行要效率，向落实要结果，增强各项工作的执行力、落实力、穿透力。坚持“制度管人、流程管事”，规范职工行为，更好地激发内生动力。在全厂内部推广《烯烃厂对标及现场管理手册》，加强对标管理和现场提升工作，组织做好装置年度大修，以踏踏实实的工作精神，苦练内功，内强素质，提高质量，创建学习型精益型烯烃团队，各级管理人员始终心怀责任感和使命感，践行初心，担当使命，着力解决企业发展的堵点、难点问题。
“船到中流浪更急、人到半山路更陡。”我们将以坐不住的紧迫感、慢不得的危机感、等不起的责任感，坚持变中求新、变中求进、变中突破，迎接前进道路上的风险挑战，在危机中育先机，于变局中开新局。我们全体干部职工一定要紧紧围绕公司的全年工作部署，以全面深入实施精益思想指导下的“算账”文化为切入点，认真组织好当前的重点工作，圆满完成年度各项目标任务，为企业的高质量发展竭尽全力，做出新的更大贡献！
昨晚在家族微信群里和家人聊天，才看到任正非先生著作的《华为的冬天》的封面。我是属于后知后觉型的，讲实话，我从不关注过IT行业大佬们的动态，因为跟我没啥关系。
一，居安思危。这是贯穿这本书的灵魂。回首90年代，那时盛行的诺基亚、摩托罗拉、柯达，以及后来各种价格低廉的杂牌手机，现在在市场上还能看到么？没有了！它们早已被历史的“浪淘沙”给抛弃了。他们在辉煌的时候，没有意识到危机其实就在身边，他们习惯性地沾沾自喜，就像一个乞丐昨天在大街上被施舍了几个肉包子，所以他认为明天还会有人给他肉包子，不曾想第二天围着几个纨绔子弟乞讨时，却被他们给打死了。
如果这个乞丐懂得处安思危，他可以主动帮那些个施舍他的好心人做点力所能及的事，或者他在大街上展示才艺表演，那么他肯定不会愁着没肉包子吃。而得过且过，只能是寒号鸟的结局。
二，创新。如果一个企业不及时跟上时代步伐，纵然公司再庞大，那只能是华而不实的空壳子。诺基亚大家都知道，死于智能机时代，当竞争对手在用安卓、IOS系统的时候，诺基亚却仍固步自封，闭关自守，总以为客户还会一如既往地眷顾着他们，可现实很骨感，现实很残酷。最终他们都和那位乞丐的命运一样。
三，敬业、团结精神。这是中、大型企业，尤其是国企的软肋。在此，我举个亲身经历的故事分享给大家：
亲戚介绍了一个人，此人认识里面负责销售的，他把我和那销售员的电话互相交换了后跟我说：他会打电话给你的，但是我等了一天都没接到这个销售员的电话。后来我尝试着打给他，他却直接挂了，再打，再挂……
后来好不容易托其他亲戚找到另外一个销售员，可这个销售员说他只负责陆用发电机组，他不负责船用发电机组，他可以介绍一个舟山贴牌的（挂着WC的名义在销售）给我。他说：“即使把你介绍给我们公司负责销售船用发电机组的同事，我也拿不到一分钱好处。”
接着找，终于找到负责欧美区域的销售员了！兴奋不已！可是他迟迟不报价，我告诉他：客户想来你们公司拜访下，需要你出具邀请函，客户是真心实意地想买。他终于开始说话了：“我们不走代理出口的，如果要做这单，得把客户公司名称、客户护照、联系方式给我，我们自己收款、出口到国外。”
听完之后，我的心一下子就凉凉了。
因为我作为贸易商，我肯定要赚点差价和退税的钱。既然这家公司如此不敬业，内部如此不团结。这单，我宁可不做。当天我就打电话给国外朋友：别买WC的设备！这家公司态度很恶劣，即使买了，以后的售后服务肯定会很糟糕，他们的员工没有一点点敬业精神！我国外朋友后来通过其他渠道买了几十台康明斯的船用发电机机组。
一个企业的员工连最起码的敬业、团结精神都没，这个企业将会是一盘散沙。如果把这样的企业比作一辆汽车，这辆车肯定是发动不了的。只能靠着强大的外援资金来推动着。所以从改革开放以来，国企纷纷倒闭是有原因的。
四，自我批判，勇于担当。在国外有一句谚语：Lifeless，faultless意思是：只有死人才不会犯错。我们要学会自我反省，自我批判。在任何环境下，人与人之间都会有摩擦有矛盾，大多数职能部门的员工遇到点事就会互相打太极，都声称不是自己的责任，后来导致问题扩大化，最后高层出面才能处理善后。
犹太人除了爱读书，他们还有一个很好的习惯：每个礼拜都会抽半天时间把自己关屋子里反思，只有不断地反思、改进，才能提升自己。我们缺少的就是勇于担当，勇于自我批判，不断进步的魄力。
五，创新要理性。华为提倡“小改进，大鼓励”。创新需要大量的人力物力，而创新能不能转化为价值还不一定。所以他强调在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。与公司目标的吻合，与周边流程的和谐，简化、优化、再固化。他用华罗庚的一句话来解释“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”麻雀虽小但五脏俱全，做好小的创新，避免盲目追求大的革新，小心谨慎，潜移默化才能大有作为。
六，优化，优化，再优化。企业的产生难免会有臃肿的现象，在这里我又得批判下中国的国企。国企的腐朽才是导致最终的灭亡，主要原因是权利滥用。打个比方：某国企领导的七大姑八大姨在他公司上班，她们的事情肯定做得最少，也最轻松，工资却拿的最多，甚至几个月都不来公司，薪水也照样按时发放。这是国企的通病，凡是病，都会传染的，其他没靠山的员工对工作也会慢慢地消极。只有精简，才有战斗力，只有完善的体系，员工才能拧成一股绳，劲往一处使，只有割掉恶化的肿瘤，公司才能更健康。
企业的生存，主要依靠研发、采购、生产、销售。只有研发大胆地创新实验，采购精控成本，精选优质供应商，生产细心认真，尽可能减少各项材料的浪费，销售积极完成销售指标，公司才能健康运行。
七，奖励制度。曾经有个白痴国企领导说了句经典的话“给员工加薪，就是对国有资产的浪费。”为什么说他是白痴？因为他不懂管理，更不得民心，水能载舟亦能覆舟。只有员工赚钱了，公司才能赚钱。在任何企事业单位都会出现各种不合理的现象，只有鼓励基层员工发现问题并提出问题的解决方案，公司再予以适当的奖励，公司才能节约更多的成本开支。这点，中国所有的企业单位应该向美国A。O。SMITH公司学习，他们的奖励制度很完善，他们的员工每年给公司节约几千万的损失。它能成为全球500强企业，不是没有道理的。
综上所述，一个企业想要永远处于春天是不大现实的。只有居安思危，不断地自我完善才能融化冬天，享受明媚的春天。
阅读《华为的冬天》，任正非那种居安思危精神，确实发人深省和佩服。读后感触颇深，一是短板思维，一个木桶能装多少水，取决于最短的一块，而不是最高的一块。
我们的安全管理同样存在短板，而且这个短板极其危险。我们常说安全是“1”，其它的都是“0”，没有这个“1”，“0”就没有存在的意义。所以抓安全要放在讲政治的高度来对待，才能确保企业长治久安。
二是创新思维，企业鼓励创新是好事，但不是盲目创新、刻意创新。创新也接地气，要有利于简化流程，要有利于提高效率，要有利于降本增效，这样的创新才是我们所需要的。
三是改革思维，对待改革，要有一颗平常心。
改革是发展的需要，是必然的规律，只有不断地改革，才不会被社会淘汰，才能挖掘内部潜能，提高企业的竞争力。
华为公司老总正非撰写的《华为的冬天》，可以说是一篇理论价值很高的企业管理论文。我反反复复读了五遍，可以说每一次都有新的收获。读罢，我终于知道为什么华为能够用10年的时间从一个名不见经传的民营科技企业发展成为中国IT业的翘楚，也才弄懂了任正非所说的华为存活了十年的理由，那就是超前的思路，细致入微的管理，以及浓缩和灌输在二者里面的危机感和紧迫感。
什么叫超前的思路？任正非在文章中提到了以色列的选举，他承认自己是拉宾的学生，因为拉宾有远见卓识，意识到了阿拉伯人终会有强大的一天。在企业管理方面他是这样阐述自己观点的：“我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。”
企业思路要超前，首先必须要对企业的现实情况有一个准确的定位，否则超前只能是盲目地超前，那就变成了”^v^”。企业要想思路超前，还必须要能够预见自身即将面临的机会和挑战，意识到春天是暂时的，冬天一定会到来。除此之外，企业要想超前还必须要有开阔的视野和宽广的胸怀，实事求是地总结成功的经验和失败的教训，坚持“拿来主义”，广泛吸收国内外企业一切优秀管理成果，为我所用，指导思路的制定和执行。而在思路的制定和执行过程中，必须要打破条条框框的限制，运用超常规的方法，搞创新，要敢于否定过去，因循守旧，照搬照抄，要拥有和实现超前的思路是不可能的。
谈到具体的企业管理问题，任正非提出了自己对华为职能部门均衡发展、合理评价和选拔干部、管理创新与稳定流程的关系、模块化建设、企业危机等等问题的看法，涉及企业经营运作的方方面面，每一个问题虽着笔不多，却是字字如玑，鞭辟入里。字里行间体现出他对华为公司企业经营管理工作的方方面面都有一个清醒地认识和准确的把握，可以毫不夸张地说，就凭这些，任正非就绝对称得上一个企业家，而且是一个经营境界和个人修为都很高的企业家。他谈均衡发展是为了说明一个企业经营管理整体性的问题；谈对事负责制是说明企业运作高效性的问题；谈自我批判是说明建设企业管理团队的问题；谈合理评价和选拔干部是为了说明企业人力资源建设问题每个问题都细到微处，甚至涉及到华为阶段性的问题分析。要知道，华为是一个年产值几百亿的企业，他任正非就是这个几百亿的企业的老总，一把手，对这些问题谈的却这么细，该是一件多么不容易的事啊。他这种管理上的细致入微可以成为我们企业管理的典范，应该好好地学，还要学到家，学到骨髓里。
俗话说：不当家不知道油盐柴米贵。经营管理一个企业，还真不是一件容易的事儿，它牵涉到方方面面，市场、采购、生产、品质、技朮、人事、后勤等等问题，缺一不可，少了哪一样都不行。一个“简单”的“市场”问题又涉及到市场定位、商场定价、营销渠道、市场促销、商务谈判、订单管理等方面的细节，每一个细节又直接影响到所属功能模块的效能，进而影响到企业的整体经营运作，可以说是盘根错节，博大精深。理不出个头绪，偏废了哪个细节，企业都有可能翻船，所以说现在的企业老总们在“企业家”这个光环下又是多么的不容易，一招不慎，便会满盘皆输。
读华为总裁任正非的《华为的冬天》这篇演讲稿，感楚颇深，有以下几点体会：
一：忧患意识
所谓“生于忧患死于安乐”，华为在快速发展一路凯歌的时候能够居安思危，时时鞭策自己，是难能可贵的。福兮祸之所倚，祸兮福之所伏，有多少人多小企业因为目光短浅，只看重眼前的利益而遭起滑铁卢，曾经很多响当当的品牌名字都逐渐湮没在历史的车轮里，做企业不容易，做个伟大的企业更难。正如任正非所说”十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，更多的而是危机感”，华为的危机感让他们时刻准备着，所以才在后来孟晚舟事件、美国制栽事件中不受影响，反而成为中国民营企业的脊梁。
我们普通人也是这样，工作和学习不松懈，有忧患意识才能时刻保持警惕，认真谨慎，学习如逆水行舟，不进则退，居安思危，才能长长久久。
二：创新精神
我们日常工作中，也要坚持创新，拓展思路，发散思维，多问几个为什么，寻找更好的解决方案。
三：反省自己
华为提倡自我批判，在自我批判中反省自己，改进自己。人不反省自己，就不能看清自己。只要认清了自己，才能得到成功。孔子说“吾日三省吾身”，曾国藩更是做到一日三省。我们普通人，也要做到时时反省，时时检视，才能成长的更快，走的更远。
四：成本控制
华为过去之所以能够在激烈的国际竞争中发展起来，主要依靠两个方面的优势：一是人力资源的成本优势，随着中国经济的发展，劳动力的成本必然会随之提高。另外一个就是降低采购成本，管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工要动起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。还要加强对外部成本的控制，尤其是在原材料采购方面，建立集中统一的采购认证，让控制有效而又灵活的供应体系促进企业的进步。
五：管理职业化
所谓职业化，就是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，要求员工的岗位职责专业化的完成到最佳，准确扮演好自己的工作角色。只有职业化、流程化才能提高一个公司的运作效率，降低管理内耗。基层作战单元在授权范围内，要有权力直接呼唤炮火，当然炮火是有成本的，谁呼唤了炮火，就要承担相应的责任和成本。后方就是体系中的支持力量，必须及时，有效地提供支持和服务，以及分析监控。铁三角对准的是客户，目的就是利润及市场占有率，目的就是实现利润，否则所有的管理都是没有灵魂的。对于员工来说，更应该认清这种关系，企业应该是个人发展的平台或者是赖以谋生的机会，用自己的努力、贡献或者给公司带来的价值换取个人的提升和公司对个人的回报，一分耕耘一分收获。
最近，公司组织中层以上领导干部研读《任正非：华为的冬天》和《全面预算管理让企业全员奔跑》这两本书。拿到这两本书，我细细看来，觉得这两本书最值得我们学习借鉴的是华为公司的危机管理理念和全面预算管理理念。当前，我们企业正处于全方位推动高质量发展的关键时期，需要全面增强各级领导干部的忧患意识和危机意识，开展全面预算管理，上下同心协力，促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争能力和综合经营实力，全方位推动企业高质量发展。
一个企业要在市场经济的竞争中立于不败之地，必须居安思危。华为公司十多年发展的历史，献给世人眼中的是快速发展的华为。而在华为管理者的心目中是要不断地面对竞争，化解发展中出现的种种大大小小危机，在危机中发展，在危机中壮大。也正是任正非老总天天思考的都是失败，天天感受着冬天严酷，时刻紧绷危机这根弦，华为才有今天的辉煌。这正应了生于忧患，死于安乐这句话。
《华为的冬天》使我们感受到，冬天是一种压力、是一种危机、更是一种希望。企业要长期持续快速发展，必须建立一支有责任心和使命感的员工团队。要战胜困难，化解危机，保持企业持续快速健康发展，拥有一支责任心和使命感强的员工团队是重要保证。公司每个员工的利益、前途都和公司的发展密切联系，息息相关。
恒通化工是一家危险化学品生产企业，产品比较基础和相对单一，应对市场波动的能力较差。尽管近年来我们不断调整产业结构，延长产业链，增加用氯产品，形成综合效益，使公司保持了较好的发展态势。但是，我们不能让沾沾自喜蒙蔽了发现问题的眼睛。目前，保障安全生产依然是我们企业生存的前提，做好全面预算管理才是我们良性发展的保障。
这两本书的内涵是深厚的，其延伸出的思想是深刻的，我们应该真正去领悟它，并把它应用到实际生产管理工作中去。作为氯碱厂烧碱党支部书记，我要以十九大及十九届六中全会精神与^v^新时代中国特色社会主义思想为指导，不断加强党性修养，加强学习，提高素质，不忘初心，牢记使命，始终相信组织，服务组织，奉献组织。更要坚定理想信念，把牢政治方向、站稳政治立场、坚持政治原则、坚定政治道路。我要始终做到廉洁自律，自警自省。对下要以身作则，率先垂范，模范带头，对上要维护团结，勇于担当，求同存异。以忘我的工作精神和认真负责的态度，一如既往地加倍努力，以更加饱满的热情、激扬的斗志更加努力工作，为公司的持续稳定发展贡献自己一份力量。
每个企业都会有遇到寒冬的一天，只要我们准备好足够的“棉袄”，在思想上、观念上、行动上，紧跟潞安集团的总体部署开展工作，公司上下齐心协力，我们定会迎来美好的春天！衷心祝愿我们的企业越来越好！
非常感谢公司统一为我们购买下发了《华为的冬天》这本富有企业管理哲学及华为兴衰逻辑的书籍，通过认真阅读学习，有以下几点体会：
一、强烈的危机感扑面而来
死亡是任何一个企业必须面临的，是谁也逃不过的，只不过有的死的早一些，有的死的晚一些而已，这就是生存的残酷性。企业只有始终强调长久不懈的危机意识才能使企业立于不败之地。任正非深以为然，他认为失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，即使不能避免这种危机，至少可以最大限度的避免企业受损。因此，危机意识的强化和培养，华为不仅在决策层、管理层和个别部门，甚至同样要求到全体员工。任何一个企业的成长，如果没有冬天的磨砺，是不可能成为真正成功的企业。华为不例外，其它的任何一家企业都不例外。
恒通化工作为基础化工制造业，同样也能够感受到冬天的气息，周边同行业的迅速发展，装置技术的迭代更新，产品与原料市场的跌宕起伏，无不牵动着公司生存发展的每一根神经。如何在激烈的市场竞争中生存和发展，的确是一件十分要紧的而且是必须认真思考的课题。况且我们又属于山西国有煤企控股企业，对于化工市场变化的冷暖感知，虽然多了一层保温呵护，却少了一份必备的触动反应。因此，危机意识的唤醒对于恒通化工稳定生存和长远发展而言，必要且迫切！
二、要勇敢拿起“自我批评”的利器
“人无完人”是客观实情，但要做到拿起自我批判的利器对准自我，确实需要拥有一定的胸怀和勇气。两千多年前的曾子曰“吾日三省吾身”，^v^也一直强调自我批评的重要性，“有无认真的自我批评，是我们与其他政党相互区别的显著标志之一”。任正非传承了^v^这种思想，将“自我批评”转化为华为管理的思想，提出管理人员必须具备“在自我批判中进步”的观念。任正非指出，自我批判并非仅仅指的是个人，还包括华为的各级组织，各个部门、机构，也要不定期对自身工作进行反思。自我批判应成为各级员工、各级管理者的习惯性思维和行为。
为了深入贯彻山东省应急管理厅和集团公司关于“反三违”工作的要求，公司规范员工作业行为，提高员工安全意识，加强安全责任的落实，打造本质安全的干部员工队伍，杜绝各类安全事故的发生。近期将要推出的《“反三违”管理规定》及《“反三违”积分管理办法》就是非常好的“自我批判”的举措之一，有利于从根本上解决消除各级、各类检查中发现的问题和隐患。自我批评工作方法的入心入脑将促成公司各项管理工作再上新台阶。今后财务部门的管理工作也将在自我批判与总结反思中不断提升。
三、将服务的理念融入血液
任正非推行自我批评的工作理念，最终达到的目标就是有效的服务客户，比如将“客户经理制”转变为“客户代表制”，客户经理的目标很明确，是单向的、推介式的，而客户代表则是代表客户监督公司运作，提出更高的产品质量及服务要求，从而获得为客户持续服务的机会。包括化工在内的各家企业均是如此，只有获得客户持续认可，给予我们服务的机会，公司才能有得以生存发展的可能。
同时，为了公司整体利益，内部机构部门之间，各岗位之间，也同样需要投入这样的服务理念。当然服务有时还是双向的，不仅仅是管理部门服务于生产技改，生产技改也要服务于经营等管理活动，共同的目标都是实现装置的平稳运行及实现公司经济效益最大化。在做好自身工作的基础上，设身处地地服务于周围相关区域，辐射到业务推进的各个环节。
四、岗位轮换是激活工作积极性的^v^
一个人在一个岗位工作久了，工作的新鲜感自然而然会减退，继而在工作热情、工作潜能会体现出缓慢停滞的态势，华为也正是看到了这一点，于是一种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。
华为岗位轮换的目标一般有五个：一是防止某些高管人员长期在一个岗位工作，形成特定的人际圈子，导致腐败机会的增加；二是通过轮岗，培养多面手，同时使多个员工对同一岗位保持熟悉，使每一个岗位都成为随时被替换的岗位，保证岗位的安全性；三是使相关联的岗位通过角色转换，更好的理解其他岗位的工作；四是丰富员工的工作阅历，积累其工作经验，作为一种培养管理人才的手段；五是防止员工长期在一个岗位上工作，导致工作热情的消退。同时，华为的“轮岗制”是一种体验式快速学习方式，是干部团队传播管理技巧，形成均衡发展的有效管理手段。华为对于基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“干一行，爱一行，专一行”。
由华为的岗位轮换制度，联想到财务部门自身工作实际，凡是之前经过几次轮换岗位的人员，业务技能相对全面，岗位轮换的效果比较明显。当然，岗位轮换必须兼顾日常工作的接续为前提，有计划、分步骤的有序实施，让岗位轮换制度在日常的财务管理中持续的发挥其效能。
以上是本人在近期学习《华为的冬天》这本书所得到的一些体会，后续的阅读学习仍在继续，思考分析也将不断进行，努力让华为的种种优秀的企业管理理念深入自身工作实际，哪怕只有一点点。
读罢《华为的冬天》，我的心中生发出一种沉甸甸的感动。华为在企业发展正值盛世、非同凡响、喜气洋洋的时候，而老总任正非却认为情况危险，他发出警告：冬天要来了！要“居安思危”，这“不是危言耸听”！《华为的冬天》让我们懂得取得成绩不足为道，长久成功才是王道。
《华为的冬天》对企业管理有强烈的“醒脑”作用。如何才能居安思危，变中求胜，长盛不衰？作为三建建设总经理，我深深感到成绩已往，责任在肩，略谈一下自己的感受。
生于忧患，死于安乐。古人云：“安而不忘危。”要居安思危，不断增强忧患意识，坚持问题导向，找准补齐制约发展的短板。目前，经济发展形势严峻复杂，疫情随时反弹，我们要有强烈的危机意识和高度的时代紧迫感，务必统一思想，锚定目标，紧跟集团全方位高质量发展步伐，在转型发展提质增效上下苦功。
解放思想，勇于创新。创新是企业发展的不竭动力。坚决抨击躺在功劳簿上睡大觉、“等靠要”等不良思想，要转变观念，大胆改革、勇于创新，抢抓时间和机遇，加快转型发展步伐，为集团全方位高质量发展积极奉献。
思危方益远，谋定而后动。当前，国际环境剧烈变化，市场变数异常严峻，我们更应该以学习《华为的冬天》为契机，进一步增强危机感和紧迫感，做实各项工作，展现新作为！
作为三建建设第五分公司负责人，我立足自身，结合工作实际，进行了深入思考。分公司于2021年8月成立，尚处起步阶段。如今，在集团高质量发展的关键时期，如何才能带领分公司紧跟集团发展步伐，谋求更大发展呢？在此，我有以下几点感想：
与时俱进，增强危机感和紧迫感。让危机意识和忧患意识成为分公司不断积极进取的精神之源、动力之源。生于忧患，死于安乐。安于现状会使企业止步不前，会使企业进入“严冬”。《华为的冬天》是任正非教导华为人未雨绸缪、时刻准备过冬的思想和行动指南。人总是习惯在安逸中享受，总是习惯说好不说坏，但市场、政策的变化和发展是必然的，居安思危才能长久生存下去。在顺境中保持危机意识，才能逆流而上，位于不败之地。在思想上居安思危，在行动上与时俱进、奋发进取，才能在发展中不断成长。
抓好短板管理，实现均衡发展。决定一个木桶容量的是最短的那块板，补短板才能提高整体优势。一个企业要均衡发展，取得整体战略目标，就必须解决好阻碍企业发展的弱项。企业的发展壮大，无论是业务的发展还是管理流程的优化，关键在于抓好短板，只有把最弱的环节抓好，才能实现均衡、健康、可持续发展。分公司目前的短板就是市场开发能力，这就需要牢固树立大局意识和责任意识，增强紧迫感和危机感，统一思想、提高站位，以超前的意识、创新的思维，以务实的举措、高效的管理，实现市场开发新局面。
增强大局意识，强化责任担当。工作中善于从全局观察问题。树牢高度自觉的大局意识，正确认识和处理小局与大局、局部与全局的关系。把自己所承担的责任与大局联系起来，把分公司的工作与集团公司的转型发展联系起来，在繁重的工作任务中找出主要矛盾和矛盾的主要方面，事事以大局为先、以大局为重，从而更好地为大局服务。主动担当作为，真抓实干，做实干家。在工作中稳得住、沉得下，学真本领、练真功夫，面对错误敢于承担责任。强化责任担当，把个人发展与分公司的发展紧密联系起来，始终保持昂扬的精神状态。
倡导自我批判，不断完善自我。在工作中，每个员工尤其是领导干部需要勇于自我批判。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判。通过自我批判找出不足，不断改进。我们要学会并擅于自我批判，不断提升自己、优化自我。当今是知识爆炸的时代，新知识、新技术日新月异，新情况、新问题层出不穷。作为领导干部既要增强危机意识，又要转变思想观念，坚持学习，不断开拓创新，增强运用科学理论解决工作中各种矛盾和问题的本领。
成功永远属于有准备的人。我们坚决以推动高质量发展为统领，以项目积蓄后劲，以创新激发动能，以人才赋能发展，努力实现各项目标任务。
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