【#作文# #2024创新与企业家精神读后感(必备七篇)#】书读的越多，我们才能成为灵魂丰富的人，当我读完了作者写的作品，里面的剧情真的精彩绝伦。 读后感可以帮助我们更加深入地了解自己的文化和历史背景。我们听了一场关于“创新与企业家精神读后感”的演讲让我们思考了很多，经过阅读本页你的认识会更加全面！
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第一篇：《创新与企业家精神》读后感第二篇：创新与企业家精神读后感第三篇：《创新与企业家精神》读后感第四篇：《创新与企业家精神》读后感第五篇：《创新与企业家精神》读后感
近期，读完德鲁克的《创新与企业家精神》一书。
我曾经看过不少有关创新方面的书籍，此书一览，其它的书基本上就不必再看了。经典的价值就在于此。
此书的逻辑十分清晰。德鲁克先详细介绍了创新机遇的七个，包括三个内部，四个外部；然后，德鲁克阐述了在新企业、服务机构及现存企业中，如何实践企业家精神，也就是如何构建良好的创新管理机制；最后，德鲁克为我们指导了实施创新的战略方法，如孤注一掷，攻其软肋等。
创新一词，遍地开花。每个人都说我们应该创新，但什么是创新？恐怕一时半会多数人无法出口。
创新无疑意味着变化，但又不等同于变化。只有这样的变化，在同样的资源和条件下，才能产生更多的效益，也就是说，同样的投入，更多的产出。唯其如此，变化才能称为创新。
对于创新来说，还有一个常见的错误，就是简单地把创新理解为高科技创新。在这本书中，德鲁克明确地将创新定义为七、三个内部：意外事件、不协调事件和程序需求；四个外部：
工业和市场结构、人口数据、认知变化和新知识（即高科技）。可见，高科技只是创新中的一种。德鲁克认为，创新是一个经济或社会术语，而不是技术术语。
内部创新比外部创新风险低、成功率高，高科技创新在所有创新中风险最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受时间比较长、需要形成配套产业，当然，如果成功了，高科技创新带来的心理成就感最大，企业也会占据行业的龙头地位。
关于此书，总结成几句话。
其一，拥抱变化。可从二个方面来理解。
一、变化无所不在，无时不在。就近看，手机行业就如此。10年前，在手机行业兴起时，诺基亚成功抓住机遇，风光无限，全球市场份额在50%以上，而近几年，特别是在ip出世后，诺基亚败退，江山不断被吞噬，如今已被苹果超越，不得不转向p7平台，以图东山再起。
原因也很明了，客户在得到基本的通讯功能后，更加追求手机的体验感、个性化和智能化，这就是客户在使用手机后产生的变化，而诺基亚没有及时迎接变化，迟迟不能满足客户的需求，导致败退。
二、主动拥抱变化。还是谈手机。最近，这位老板成功地超过了台湾首富。他的大部分新财富在于近年来手机的蓬勃发展。
我们知道，早在五六年前，智能手机就已经推出，吸引了很多粉丝。近两年来，国电集团发布i平台后，及时跟进，迅速推出新版手机，并成功占领了大陆和欧洲市场。成功的原因恐怕在于接受改变，而不是静静地等待或满足于现状。
原创： 阿辉
《创新与企业家精神》是我很早就列好在必读书单中的一本，他在豆瓣的评分高至分，是大家公认的大事经典之作，尤其是对于创新创业领域的同学来说，实乃入门必读之书。
三天的端午假期，我把这本书看完了。
如果让我来点评，只从一读的经历来看，只能算是平平淡淡，有很多收获，但不会上瘾。与阅读《智能时代》、《运营之光》、《把时间当朋友》相比，它给我带来的惊喜并不多，那种我期待的电光火石、茅塞顿开的观点似乎少了些，而且内容的理解上也比较晦涩。
我想，这可能是自己的现实工作中还未经历过书里所说的那些观点，也或者是大多数经典的书籍仅仅在读一遍的情况下是很难领会到它的精髓。
但之所以有那么多人把它评为经典，一定有它的经典，所以我以后会读几遍理解。
就目前读完的感受来说，有几点对我启示很大。
其一，《创新与企业家精神》让我明白了创新的含义，之前总是听到各种各样的创新理论，比如颠覆式创新，微创新等等，但从没有具体思考过，什么是创新，我们应该如何去界定创新。
日常生活里，我们听到创新的第一反应是高科技，或者是将创新与创意、好点子联系在一起，也或者是人们开创了一项新的生意也被称为创新，这些观点是不完整的。
书里给出的观点比较全面，一种定义是指，将资源从产出和生产力较低的领域转移到生产力及产出较高领域的方式方法就是创新，比如麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家不错的美国餐厅早就开始生产它所**的最终产品了。
但是凭借的应用管理方式的创新，他们将产品标准化，设计制作流程和工具，并基于工作流程设定标准，基于标准培训人员，麦当劳大幅度的提高了资源的产出，这是从供给端来定义的创新；
另一个定义是，创新通过改变产品和服务，为客户创造新的价值和满足感，甚至创造新的客户，这是从需求方面定义的。
基于以上的定义，创新主要分为三个类别，产品的创新--即产品或服务的创新、管理的创新--及制造产品与服务，并且将他们推向市场所需要的各种技能与活动的创新、社会创新---即市场、消费者行为和价值的创新。
无论是供给侧还是需求侧，创新都是任何时代企业成长和社会进步的极其重要的源泉。
于是，我在想，创新背后的本质是什么？我们应该如何去发现创新的**？有了这些**，我们如何才能将这些创新应用到企业的真正成长业务中呢？
这也是我从本书中得到的第二个启示。
我们之所以有机会创新，有机会创业，并不是因为我们是凭空发明的。它的本质是变化。它与过去不同。这是国家政策、人口规模、消费趋势、新技术等的变化。
正是有了这些变化，才给了企业创新的机会，让察觉到变化的企业在巨头还未察觉或已经察觉但并未行动时快速揭竿而起，快速增长，成为下一个巨头。
因此，当公司以相同的产品满足相同的客户群体，但年收入却在下降，不是产品不够好，很可能是客户需求发生了变化。
因此，我们应该有一种重视和接受变化的意识，我认为我做的很好。在过去的几年里，我也意识到了从内心接受变化的重要性，不再把变化视为威胁和恐惧。
那么关键问题来了，在拥有重视变化的前提下，我们应该如何如发现、寻找变化呢？进而给我们创新提供条件，让公司的业务能弯道超车。
书中给出了部分答案，认为一半的创新来自七个方面：
1、意外的事件
2、不协调事件
3、程序需要的创新
4、产业或市场结构的变化
5、人口统计
6、认知的、意义及情绪上的变化
7、新知识
相信作者已经总结的比较完整了，我们从需要关注着七个方面，从他们的的变化中去发现创新的机会，然后重视市场和客户的需求，以市场为导向去落地创新的方案。
但我认为，真正在落地时仍然困难重重，比如你是如何去鉴别这些变化的，什么样的差异在你看来就是书本里说的变化，并且这些变化还能引起你的重视？
或者说，我们应该重视怎样的变化，变化到什么程度？它的标准是什么？我想，这很难有标准，只能是凭借个人的经验和商业感觉了。
所以我越来越明白，他们在实际操作过程中没有标准答案，所以他们只能边走边思考，而实践尤为重要。
另外，书中的另一个观点深深地启发了我，或者开辟了另一个思考的维度。
我一直认为一个优秀的管理者和领导者，无论是在销售部门、运营部门还是技术部门，都具有洞察和解决问题的核心能力。
也就是说，管理者可以根据当前团队的现状、市场情况、产品状况以及短期和长期目标，找出核心问题所在，然后协调资源来解决问题。
并总能在不同阶段发现并解决困扰当下的问题，能具备这样的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根据具体情况审时度势，找到问题的核心，并解决它。
但这本书给出的观点除了发现并解决问题外，还提到管理者不光要把精力放在发现并解决问题上，还需要关注可能存在的机遇，比如书里前半部分提到的意外的事件、不协调事件等。
这些机遇很可能是下一次创新的开始，这就好比是不仅要脚踏实地，更要仰望天空，发现变化并基于此创新，这是不同纬度的观点，它对管理者的要求更高了，不仅要有管理的能力，还需要有创新、战略的能力。
读彼得·德鲁克的《创新与企业家精神》一书有感
什么是彼得·德鲁克认为的创新？
熊彼特是最早论述企业家精神的经济学家。他认为，创新是经济发展进步的核心动力。市场经济的长期活力在于创新，创新源于创业精神和**开发新产品、创造新生产方式的精神。
1985年美国经济学家彼得·德鲁克在他的《创新与企业家精神》一书详尽的为我们描述了什么是创新以及怎么才能创新，最后创新在企业中应用应该注意哪些方面的问题。
创新是一种可以应用的工具，它离不开创业精神。创业是企业创新的前提。有了创业精神，创新可以成为人们学习和实践的一门学科。企业从建立到发展到生存的过程，离不开企业家的创新行为。
在企业发展过程中，企业家精神的展示使企业不断寻找企业创新的机会，挑战企业的外部威胁，最终为客户创造价值。顾客价值创造是衡量企业生存的标准。只有为客户创造价值的企业才能继续存在。
创新不仅仅是指知识和技术的创新，其中还包括产品的创新—即产品和服务的创新；管理的创新—即制造产品与服务，并且将它们推出上市所需要的各种技能与活动的创新；社会的创新—即市场、消费者行为和价值的创新。创新也不是单个高层，中层和员工个人的事情，而是“集体的创新”—企业家精神。通过企业家精神的创新，使得企业创新成为一种可以加以训练、可以学***以实地运行的。
当创新的内外部环境出现时，企业家必须有目的地寻求和抓住创新的机会，使企业能够和谐有序地生存。
创新的**
在彼得·德鲁克《创新与企业家精神》一书中，创新是系统化的创新，创新机遇的**有七个方面：前面四个**于企业的内部，不论它是商业性机构还是公共服务机构，或是存在于某个产业或服务领域内部。后面三个**涉及机构或产业外的变化。
（1） 意外事件-意外成功、意外失败、意外外部事件。（2） 不协调事件-实际情况与假设或推断的情况不一致的事件。（3）基于程序需要的创新。
（4） 没有人注意到的产业结构或市场结构的变化。（5）人口统计数据（人口变化）。（6）认知、意义及情绪上的变化。
（7） 新知识，包括科学的和非科学的新知识。
创新机遇**一：意外事件
交流电的发现改变了人们的生活习惯，使人们的夜间生活更加方便。随后，各种电器的发明给人们的生活方式带来了革命性的变化。那么电是怎么发现的呢？从物理学史的发展可以看出，电的发现是一系列突发事件的组合：
1780年，伽伏尼在做青蛙的应激性反应的实验时发现了青蛙在死亡状态下仍能对外界刺激发生反应，他研究后发现了青蛙腿中存在一种化学液体物质—生物电。在1800年，引入电池意味着稳定的电流产生。1820年，丹麦科学家奥斯特发现电流周围有磁场，小磁针会绕电流偏转。
1831年，法拉第发现在切断磁场后，会有一个正电流和一个负电流——交流电。
创新机遇**二：不协调的事件
数据挖掘中有一个经典案例：沃尔玛的啤酒和尿布销售案例。啤酒是男人最喜欢的饮料，尿布在婴儿时期就被孩子们使用。
从表面上看，这两种商品在使用和外观上没有实质性的联系。根据商场对商品分类摆放的要求，这两种商品绝对不可能放在一起。然而，在沃尔玛对大量消费者消费清单的研究中，令人惊讶的是，在同一消费清单中，啤酒与婴儿尿布的概率相关性排名第一。
人们对这种不协调的事件的发生进行了深入的研究，发现买啤酒的男性客户中很多都是年轻的父亲，当年轻的母亲没有时间去买婴儿尿布的时候，年轻的父亲不仅买自己喜欢的啤酒还有给家里的孩子带上婴儿尿布。基于对这一现象的反馈，沃尔玛尝试将啤酒和婴儿尿布一起销售，随后销量大幅增长。沃尔玛认为，他们只是把这个不协调的事件变成一个协调的事件。
创新机遇**三：程序需要
需求也应该是创新的源泉，这主要是程序的需求。中国糖网在2015年末公布的甘蔗的收购**为5380元每吨，制糖企业的农户收购价为5400元，然而这个**相较于2013年--2014年的每吨7000多元每吨，甘蔗的收购**跳水幅度较大。与每吨甘蔗5400元的收购价相比，按照目前农产品种植水平的成本投入，蔗农一直处于亏损状态。
因此，尽管国家政策对蔗农的投入给予了相当大的支持，但蔗农数量仍在减少，广西甘蔗面积每年减少8%左右。甘蔗消费低、甘蔗种植损失大、糖产量低等问题亟待解决。2014年，中国太平洋保险广西分公司根据糖产业市场的调研，专门设计设计出了针对甘蔗农户的保险制度，就是说当甘蔗的收购**低于某一标准时，保险公司将给以多少的补偿。
在现在看来，补偿的数额是足以抵补农民的损失的。这也是在市场需求的前提下保护糖业的重要举措。
创新机遇**四：产业和市场结构
在中国国内手机市场，国外品牌包括iphone、summung等。在中国，有华为、中兴、海信和汉默手机。应该说，中国手机市场的竞争非常激烈。就在这样的竞争市场中，雷军的小米手机异军突起，针对的人群被定义为“手机发烧友”，小米手机一上市很快被年轻一代所接受，从寻找到的一个市场细分点中直击要害。近年来，小米手机的发展非常迅速，占据了23%的市场份额，所以小米的营销是最大的亮点。【m.zw5000.com 作文5000网】
另外，格力电器的总裁董明珠也在随后推出了格力手机，她也想像小米手机一样在市场中分一杯羹。但格力手机似乎在市场上并不受欢迎，使用它们的人是看不见的。市场和产业结构相对脆弱。一旦行业发生变化，企业就要抓住机遇进行自我调整，以适应市场和行业的变化。
创新机遇**五：人口统计数据
商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”。那么是否就是说女人和孩子才是消费的主力群体呢？按中国的人口统计数据，男人是女人的约1.
06倍，中国的人口呈现出“橄榄球”状的人口分布，孩子占的比例小于1／3。从统计数据中知道中国的消费群中女人和孩子的人口比例占很小一部分，那么企业又怎么才能从这种消费心理中发现创新的机遇呢？人们在消费时都会表现出各种各样的心理状态。
有经济学家指出消费心理主要有从众，求异，攀比，其实。消费者心理特征也包括消费者兴趣、消费习惯、价值观、性格、气质等方面的特征。
创新机遇**六：认知的变化
柯达公司是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和**商。柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先的地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好的回忆、交流重要的信息以及享受了娱乐的时光。柯达公司长期依赖他们对胶片的领先技术优势而欣欣自喜。
在柯达公司还在研究胶片的感光技术时，外部环境发生了翻天覆地的变化--数字科技对传统影像的影像。人们开始接触数码科技带来的好处，数字芯片对相片的存储及处理技术远远优于胶片的效果，在**方便更是优于柯达胶片。人们已经开始向无胶片时代转变，而柯达公司却没有对这种消费市场的改变提前认知，所以柯达失去了它在世界影像的一家独大的地位。
创新机遇**七：新知识
人们通常认为的创新，就是新知识，新技术，新工艺（“三新”）的创新。因此新知识的创新在现代企业中显得尤为重要。以人们生活相关的数字信息化的创新中，手机从单纯的打**—2g上网—3g技术—4g技术智能手机。
4g的改变不仅仅是手机上网速度的提升，而且手机的功能已经可以同电脑的功能相媲美。电脑的文字编辑功能microsoft office,手机有了wps，手机以其便捷和方便易带的特点正逐渐替代人们的上网习惯。
哪些创新更容易获得成功呢？
作为具有企业家精神的企业，应该采取什么样的战略更容易获得成功呢？彼得·德鲁克认为有四种企业家战略：（1）孤注一掷；（2）攻其软肋；（3）找到并占据一个专门的“生态利基”；（4）改变产品、市场或一个产业的经济特征。
彼得·德鲁克认为“孤注一掷”的战略的风险性最大，犹如一场豪赌。但是它一旦成功，它所带来的回报是不可估量的。相反，如果“孤注一掷”没有命中目标，所带来的损失也是不可估量的。
攻其软肋中一个重要的战略是创造性模仿。一个创造性模仿的范例是我国“万燕”vcd的发展与消亡。“万燕”vcd是我国自主研发设计的第一款家用影音电器。
万燕作为技术开创者，本应该是自主创新，产业自强的先行者，却成为了先烈。被后来的步步高等企业领先市场。万燕vcd的技术是最先进的，消费的**在刚进入消费者市场的时候也是令消费者望尘莫及的。
当步步高等企业掌握了vcd 的技术后，也就是说技术不再成为进入障碍的时候，步步高等企业利用自身的生产能力很快实现了规模经济，大大的降低了产品**，也快速的占领了市场。而万燕只能成为“革命先烈”。
找到并占据一个专门的“生态利基”，“生态利基”战略的目标就是取得控制权，包括收费站战略，专门技术战略，专门市场战略“五星”级酒店的定位在于它只提供高端客户的服务，它的客户接受的服务称得上是贵宾级待遇，包括客房的舒适度和整洁度，客房的装修，客房的服务，客房的订餐，客房的附加服务等等。“五星”级酒店的服务针对的人群都是上等的地位的高端人士，放弃了中端和低端的消费群体，避开了和一般酒店的直接的针锋相对的竞争。同时，“五星”级酒店的客户所付出的服务费用也是相对高昂的。
以高昂的酒店服务费得到贵宾的待遇是高端人士选择“五星”级酒店的原因。
最后改变价值和特征，能为客户提供价值的产品才是具有强大生命力的市场产品，为客户创造了价值带来的是创造更多的客户。在英国的茶具市场中，英国人泡茶时遇到的最大的问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水。因为水中含有碳酸钙成分，在水煮开的过程中不断的沉淀，最后混入泡好的茶中，影响了茶水的口感。
飞利浦公司发现了水的问题，随后发明了一个新的茶壶，壶口有个过滤器，在倒水的时候能够有效的过滤碳酸钙。这样英国人很快接受了这款新产品。这款茶壶的设计带来了新的价值提升，很快在市场上创造了很多客户，这个产业也进入了高速发展的阶段。
2005年2月由哈佛商学院出版的研究结果《蓝海战略》（blue ocean strategy）中提出了另一种无人竞争的市场战略—蓝海战略。蓝海战略的基石---价值创新。它并非着眼于眼前竞争（红海战略），而是力图使客户价值和企业价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的，非竞争性的市场空间。
开辟蓝海战略的路径有：（1）审视他择产业；（2）跨越战略群体；（3）审视界定产业的买方群体；（4）放眼互补性产品或服务；（5）重设客户的功能性和情感性诉求；（6）跨越时间。蓝海战略既可以产生在现有产业的疆域之外，也可以产生于现有产业的“红海”之中。
最后，通过我们对《创新与企业家精神》的深刻思索，创新不再是遥不可及的东西，而是我们可以跟随着模仿，学***践的。只有具备了企业家精神的企业，无时无刻不再寻找着企业家社会中存在的机遇，当机遇出现在企业家面前时应当牢牢地拽住，并利用自身的有利资源从内部和外部两方面努力进行创新，为企业的发展提供新的源泉。
下面我只针对发生于企业外部的创新机遇谈谈我的认识：
人口统计：我不是企业家。我很长一段时间没有一个特别的人口统计概念。当我看到德鲁克时，我意识到人口统计学对企业的影响。德鲁克说，人口统计学对谁买什么、买多少有很大影响。
这不仅让我想起了中国目前的人口状况：老龄化、男女不平衡加剧。这都可以为中国的众多企业都会带来新的创新机遇。
认知、意义和情感的变化：对于认知的变化，与个人的教育和思维习惯有很大关系。在固定的思维模式下，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”是没有什么差别的。
德鲁克说，无论是什么导致认知改变，都会创造很多创新机会。然而，并不是每个人都能找到新的创新机会，俗话说——人生不缺美，只是缺少发现美的眼睛。然而，很难确定认知改变是暂时的还是永久的，以及它的真正后果。因此，基于认知的创新必须从一个很小的、非常具体的地方开始。
新知识：德鲁克告诉我们，基于知识的创新不同于所有其他创新，因为它的基本特征是：时间跨度、失败率、可预测性及其对企业家的挑战。
基于知识的创新所需的时间最长，新知识可应用的技术上市的产品、程序需要很长的时间，并且这里所说的知识并不是单一的某一学科，而是多种不同知识的融合，就如我们现在的学科，有很多的交叉和融合。当不同的知识融合时，可能会出现不同的创新机会。
在解决“从哪里创新”这个问题时，德鲁克给出了我们七大来源，然而有些创新者是“缪斯的宠儿”，他们的创新是“灵光乍现”的结果，是无法传授和学习的；创新是有目的性的，目标明确的创新是源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，也就是说通过创新实践，创新是可以学习的。基于此，德鲁克先生给出了创新的原则。
为什么创新
创新可以使企业成功并赢得财富，但创新的意义并不局限于此。在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题——社会的健康发展上。
对于创新的意义，其他的言语都会显得苍白，引用德鲁克的话来说：“无论是社会还是经济，公共服务机构还是商业机构，都需要创新与企业家精神。创新创业可以使任何社会、经济、工业、公共服务和商业机构保持高度的灵活性和自我更新能力。
这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。第三，因为它们是试验性的，如果它们不能产生预期和要求的结果，它们很快就会消失。
”在读到一本好书时，用言语来表述总会显得无力，很多的体会是无以言表的，德鲁克的书总是给我一种精神的触动，一种思维的颠覆，以及一种全新的认知，并且德鲁克的书适合反复读，就如海尔总裁张瑞敏所说“常读常新”，每次读都会有新的感受。读这本《创新与企业家精神》，我自知还未完全领悟到其精髓，此上也仅仅是我一点浅薄的认识。
创新与创业这门课不仅让我们在课堂上能近距离接触和聆听成功的创业者们创业的经历，也能在课后有幸的”认识”了“大师中的大师”皮得德鲁克。看完大师的《创新与企业家精神》后，我对创新有了更深的认识，并且知道了作为一个创业者，一个企业家改如何去创新。
整本书可以用一句话概括其核心理念：创新不仅是一个聪明的理念，也不仅仅是一个高科技的理念，更是为客户创造新的价值。另一方面，创业是有目的、有组织的系统创新。
德鲁克从内外部环境谈了七个创新理念。内部四个方面是意外的成功和失败、不协调的事件、程序性需求、行业和市场结构。其三是人口统计学、认知变化和新知识。
在我看来，这些创新的**是消费者或顾客的价值体现与现有产品和服务冲突的结果，或者是现有产品和服务不能满足新需求的结果。
很多人可能会不屑一顾，认为创新只是可有可无的事情，或者认为组织做得很好，不需要创新。如果是这样，个人和组织的成长和发展就无从谈起，往往在外部环境或竞争对手的变化和挑战中陷入被动甚至失败的境地。
事实上，创新无处不在，无时不在。我们每个人都可以创新。德鲁克认为，创新就是把资源转化为人们有价值的活动。
世间万物，资源无处不在，比如石头，草木等，他们随着地球的存在已经存在了几亿年。但直到人类的出现，才让他们产生了价值。比如，石头可以用来钻木取火，用来与野生动物搏斗，然后成为强壮的人的身体，使人们能够在残酷的大自然中生存，成为世界上最先进、最先进的动物。
虽然在远古时代，没有创新这一说法，但如果按照该书的观点，这无疑是人类历史上一次伟大的创新--将石头当成工具来使用。
许多人也把创新理解为一种高科技。事实上，高科技只是创新的一部分。传统领域也可以创新。麦当劳、肯德基、沃尔玛等传统行业，依靠创新已成为行业龙头。因此，当我们看到少数人才谈论创新时，我们不应该傲慢。也许这只是一个小动作。你也可以创造一些独特的东西。
就像捷克教育家发明教科书一样，只要改变思维方式，就能让创新成为火花，点燃燎原之火。
在当前的学习型教材中，创新这个词被频繁使用，但什么是创新呢？在大师看来，创新是一种工具、一种方法和思想，可以改变我们现有的资源生产潜力。创新可以有很多方面，我们平时用的多的是技术创新，我是理科造船专业的，在学习的很多课程中不断地提到，我们要在哪些技术上创新，一个好的创新技术能给工程和制造中带来很大的改变。
如操纵，推进方面的创新等。不仅是技术上，彼得德鲁克告诉我们创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”，也许仅仅一个创意、一个新的认知就可以成为一个创新，但是有一个前提，就是要为顾客提供新的价值和满意度，它是通过改变产品和服务，也就是改变资源的产出，并创造了一种新的价值。彼得·德鲁克在书中说，创新不仅仅是技术创新，更是社会创新和市场创新，
创新一词，遍地开花。每个人都说我们应该创新，但什么是创新？恐怕一时半会多数人无法出口。
创新无疑意味着变化，但又不等同于变化。只有这样的变化，在同样的资源和条件下，才能产生更多的效益，也就是说，同样的投入，更多的产出。唯其如此，变化才能称为创新。
对于创新来说，还有一个常见的错误，就是简单地把创新理解为高科技创新。在这本书中，德鲁克明确地将创新定义为七个**，三个内部**：意外事件、不协调事件和程序性需求；四个外部**：
工业和市场结构、人口数据、认知变化和新知识（即高科技）。可见，高科技只是创新中的一种。德鲁克认为，创新是一个经济或社会术语，而不是技术术语。
内部创新比外部创新风险低、成功率高，高科技创新在所有创新中风险最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受时间比较长、需要形成配套产业，当然，如果成功了，高科技创新带来的心理成就感最大，企业也会占据行业的龙头地位。
关于此书，总结成几句话。
其一，拥抱变化。可从二个方面来理解。
一、变化无所不在，无时不在。就近看，手机行业就如此。10年前，在手机行业兴起时，诺基亚成功抓住机遇，风光无限，全球市场份额在50%以上，而近几年，特别是在iphone出世后，诺基亚败退，江山不断被吞噬，如今已被苹果超越，不得不转向wp7平台，以图东山再起。
原因也很明了，客户在得到基本的通讯功能后，更加追求手机的体验感、个性化和智能化，这就是客户在使用手机后产生的变化，而诺基亚没有及时迎接变化，迟迟不能满足客户的需求，导致败退。
二、主动拥抱变化。还是谈手机。最近新闻，htc老板成功登顶台湾首富，其新增的财富，很大部分在于这几年htc手机的蓬勃发展。
我们知道，早在5、6年前，htc就已经推出智能手机，吸引了不少爱好者，这二年，在google发布android平台后，htc更是及时跟进，快速推出新版手机，成功占领大陆和欧洲市场。宏达电成功的原因恐怕在于拥抱变革，而不是静静地等待或满足于现状。m.zfW152.coM
其二，形成创新的机制。企业是否鼓励创新，有利有弊。试想，如果在一个企业内，特别鼓励创新，那么所有人都去搞创新去了，普通的工作没人干，企业肯定出现问题；而如果一个企业死守现状，不作创新，那么这个企业最终也会被淘汰。
如何打破这个悖论？德鲁克分别就新企业、服务机构和现有企业三种经营模式，来指导如何建立良好的机制来保持企业的创新能力。
对于今天的企业，要注意四个方面：一是接受创新；二是评价创新；三是构建组织结构和人才队伍；四是注意禁忌。对于新企业，注意四个要求：
一是关注市场；二是关注财务；三是建立团队；四是确定创始人的角色。对于服务型组织来说，创新相对困难。德鲁克提出以下几点建议：一使命确任务；二是合理表达组织目标；三是根据情况调整目标；四是重视机遇。
如果企业能够按照德鲁克的建议实施创新机制，成功的概率将大大提高。
其三，要有战略。挖掘创新理念，形成创新机制是一种策略，但要把创新推向市场，企业必须有策略。在书的第三部分，德鲁克详细介绍了企业的创新战略。
比如，孤注一掷，就是将所有资源导向一个方向，全力以赴，以占据行业领头羊为目标；攻其软肋，就是重视行业领导者忽视的成功或失败的机遇，在对手麻痹大意的之时大力发展，最终取而代之；生态利基，则适合小企业，目标是在行业领导者不肖一顾或不能兼顾的小众市场中有所作为，持续发展；改变价值和特征，则从**、客户现时状况及客户价值等方面，由表及里，满足客户深层次的需求。
创新是企业生存的根本。作为一个企业家，德鲁克的书恰如其分，就像一口井泉，装满了宝藏，放下了水桶，很容易得到。
创新是有目的性的，是一门学问。
最近读完了德鲁克《创新与企业家精神》一书,这是我印象比较深刻的一本书，值得慢慢品味，很有价值。。
这本书主要从三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。每个主题都是创新与企业家精神的一个“层面”，而非一个阶段。
而在这本书中，对我触动比较大的就是第一部分，那么下面我将详细的谈下我的感受。在这一部分中，德鲁克先生不仅告诉我们什么是创新，还向我们展示了企业家应该在哪里创新以及如何找到创新机会。
什么是创新
彼得德鲁克说，创新是企业家的独特工具。创新是有目的的，是一门科学。这显然与我们平时理解的“创新”有千差万别，他告诉我们凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。这句话初始理解起来很难，平时我们所理解的的创新大多局限于技术的创新，比如技术革命，然而彼得德鲁克告诉我们创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”，也许仅仅一个创意、一个新的认知就可以成为一个创新，但是有一个前提，就是要为顾客提供新的价值和满意度，它是通过改变产品和服务，也就是改变资源的产出，并创造了一种新的价值。
也就是说，创新不仅限于技术创新，还包括社会创新或市场创新，这也是彼得·德鲁克所倡导的。彼得德鲁克一贯强调，没有科技含量的社会创新或市场创新比起科技创新，不但更容易发现机会，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知识，尤其是高科技方面的创新，时间跨度大、风险高、成功几率小。他还强调，创新是有目的的，可以通过某种训练来实践，只有完全掌握了，创新才能有效。
从哪里创新
彼得德鲁克说成功的企业家不会坐等“缪斯垂青”并赐予他们一个“好主意”；相反，他们努力实干。他告诉我们，创新需要转化为行动。如果创新只是停留在概念上，没有转化为行动和结果，就没有意义和价值。那么在哪里创新呢？德鲁克告诉我们创新机会的七个来源。前四个来源存在于组织内部，后三个来源出现在企业外部
（1）意料之外的事件——意料的成功、意料的失败、意料的外部事件；（2）不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；（3）基于程序需要的创新；（4）每个人都未曾注意到的产业机构或市场结构的变化；（5）人口统计数据；（6）认知、意义及情绪上的变化；（7）新知识，包括科学和非科学的新知识。
让我谈谈对企业外部创新机会的理解：
人口统计：我不是企业家。我很长一段时间没有一个特别的人口统计概念。当我看到德鲁克时，我意识到人口统计学对企业的影响。德鲁克说，人口统计学对谁买什么、买多少有很大影响。
这不仅让我想起了中国目前的人口状况：老龄化、男女不平衡加剧。这都可以为中国的众多企业都会带来新的创新机遇。
认知、意义和情感的变化：对于认知的变化，与个人的教育和思维习惯有很大关系。在固定的思维模式下，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”是没有什么差别的。
德鲁克说，无论是什么导致认知改变，都会创造很多创新机会。然而，并不是每个人都能找到新的创新机会，俗话说——人生不缺美，只是缺少发现美的眼睛。然而，很难确定认知改变是暂时的还是永久的，以及它的真正后果。因此，基于认知的创新必须从一个很小的、非常具体的地方开始。
新知识：德鲁克告诉我们，基于知识的创新不同于所有其他创新，因为它的基本特征是：时间跨度、失败率、可预测性及其对企业家的挑战。
基于知识的创新所需的时间最长，新知识可应用的技术上市的产品、程序需要很长的时间，并且这里所说的知识并不是单一的某一学科，而是多种不同知识的融合，就如我们现在的学科，有很多的交叉和融合。当不同的知识融合时，可能会出现不同的创新机会。
在解决“从哪里创新”这个问题时，德鲁克给出了我们七大来源，然而有些创新者是“缪斯的宠儿”，他们的创新是“灵光乍现”的结果，是无法传授和学习的；创新是有目的性的，目标明确的创新是源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，也就是说通过创新实践，创新是可以学习的。基于此，德鲁克先生给出了创新的原则。
为什么创新
创新可以使企业成功并赢得财富，但创新的意义并不局限于此。在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题——社会的健康发展上。
对于创新的意义，其他的言语都会显得苍白，引用德鲁克的话来说：“无论是社会还是经济，公共服务机构还是商业机构，都需要创新与企业家精神。创新创业可以使任何社会、经济、工业、公共服务和商业机构保持高度的灵活性和自我更新能力。
这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。第三，因为它们是试验性的，如果它们不能产生预期和要求的结果，它们很快就会消失。
”创新与经济发展和社会发展
创新可以使企业成功并赢得财富，但其意义并不局限于此。在本书的“前言”中，德鲁克剖析了创新及企业家是如何有效地创造了就业机会，也创造了gdp，从而打破了前苏联著名经济学家康德拉蒂耶夫的“经济发展过程必然出现周期性的经济危机”的论断。在德鲁克看来，正是成千上万的企业家的创新才避免了大衰退，而不是美联储或任何国家的政府。
所以，创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济（使经济不在发展途中“休克”）的工具。
在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题——社会的健康发展上。凡深入阅读过德鲁克著作的人都知道，他一贯把推动一个国家、一个社会进步，同时又避免使用破坏性手段的希望，寄托在千千万万个有效运转的组织和它们的领导人身上，这些组织其实也包括了政府机构。在“结论”中，他具体地提出了政府机构如何扮演“企业家”的角色，以及进行哪些方面的政策创新的建议。
他的建议无疑切中要害。但是这最后一章最重大的意义，并不是这些具体的建议，而是他关于“创新才是令一个社会健康发展的有效手段”的论断。在这一点上，我不得不引用他的以下精彩论述，尽管这是重复的：
“……因为创新与企业家精神不是‘一次连根拔除’，而是循序渐进，这次是一种产品，下一次则是一种政策，再下一次改进一项公共服务；因为它们并没经过整体规划，而是随时随地关注各种机会和需求；因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，则会消失；换言之，因为它们务实，不教条；脚踏实地，不浮夸——它们承诺保持社会、经济、工业、公共服务或商业机构的灵活和自我革新。它们实现了杰斐逊总统希望通过几代人的创新通过革命实现的理想。它们不是通过流血、内战和集中营实现的，而实通过有目的、有指导和有控制的努力实现的。”社会变革方面的创新“不会随暴风雨来临，而是隐含在徐徐微风中。
”请注意，德鲁克在这里是把通过强权、战争、暴力、群众运动和“革命”（上个世纪最时髦的词）这类试图一次性简单化的解决社会问题的方式，作为创新的对立面明确地予以否定的。
在读到一本有意义的书时，用言语来表述总会显得无力，很多的体会是无以言表的，德鲁克的书总是给我一种精神的触动，一种思维的颠覆，以及一种全新的认知，并且德鲁克的书适合反复读，就如海尔总裁张瑞敏所说“常读常新”，每次读都会有新的感受。读这本《创新与企业家精神》，我自知还未完全领悟到其精髓，此上也仅仅是我一点浅薄的认识。
“无创意，就去死吧”，这句话我忘记了是来自**，但现在被贴在我们巧手丫的样版创造部与商品研发部，一直都知道要想成就一个伟大的品牌，创新是必不可少的事。
巧手的诞生是一种差异性的创新。2006年，diy在中国并不流行。那时，孩子们还在玩普通的玩具。也许只有不到5%的孩子做过体力活。当时，儿童diy产品存在于文具店，少数户外公园会有一两种体验店。当时因为做家居画而发现了这个空白市场，孩子有好动的，也有安静的，有开朗的也有内向的，那他们对玩的喜好也会不一样，好动的停不下来就会喜欢玩那种蹦中山跳跳的，文静的孩子呢?
当时几乎没有选择，但我们相信，这些孩子也一定有玩耍的需要，同时，活跃的孩子也会有安静的时间，或者他们需要能让他们安静的产品。所以我们创造性地模仿了国际连锁品牌沃尔玛。他们有的卖日用品，有的卖衣服，有的卖文具。为什么不能卖儿童diy产品？
所以我们决定改成儿童自助店。一开始，我们还想在公园里开一家商店，因为那时所有的孩子都喜欢在公园里玩。但去看位置那天是下雨天，公园里没人，这时我就在想，为什么不能开进商场里呢，商场比公园更好啊，热天不用晒太阳，雨天不用淋雨，冷天也不用冷着，顾客一定需要这样的。带着一个想法，我们问了一些顾问。如果商场里有小孩自己动手，你会去吗？
好几天都会说，只要**不比公园贵太多都会去。
就这样，我们在商场里做了儿童diy，并以体验的形式打开了它。一开始，人们会有一些疑虑，但只要它来自于客户的需求，只要它真正解决了客户的问题，就会受到市场的欢迎。正如书中所说，正是因为我们关注市场的需求和顾客的需求，孩子们总是要出去玩。很多家长每个月都没有那么多时间带孩子去公园，因为他们只能陪孩子去公园，什么也做不了。但在商场就不一样了，孩子可以放在巧手丫做手工，自己可以去逛超市逛商声，孩子玩够了之后还可以一家人在商场吃个饭或看个电影之类的，甚至有些家长还可以做个头发这些，而手工比其他的玩乐来说，更健康、更有益，正因为解决了顾客的问题，几年间我们发展了1000多家分店。
《创新与企业家精神》一书中，对我最大的感触是告诉我们，创新不一定都得是高科技高含量的，只要真正的解决了社会问题，满足了顾客需求就都是有价值的创新。
最近，盒马很受欢迎。事实上，我们会发现，盒马只是把海鲜批发市场搬进了商场。海鲜批发市场原本在市场上应该已经存在近百年了，这就说明人们对这个是有需求的，但传统的海鲜批发市场都有大的不足，太脏，路永远是很多水，用脏乱差来形容一点不为过，到处是腥臭味。而且还有个最大的问题就是传统海鲜市场的商家都不老实，不懂行的消费者经常会以几倍的**成交。
对于那些b端消费者来说，这可能不是什么大问题，因为他们是专家，但对于消费者来说，有几个人能够理解海鲜**。
这时，箱马出现了。他把海鲜市场搬到商场里，把**标得很清楚。顾客不必害怕被困住。此外，它还提供舒适的坐位区，可以让顾客在有声音的情况下进行加工，即购买即食食品。虽然传统的海鲜市场也提供加工服务，但就餐环境并不好，而且大多只是油炸。
盒马还增加了很多新口味供顾客选择。针对前来商场的高端消费者，盒马爽将产品放在龙虾、螃蟹等高端产品上。
看似简单，但这是一个伟大的创新，因为他真正解决了一些人的需求。也真正意义上的颠覆了海鲜市场这个行业。
有句话说往往伟大的创新都是来自不经意之间，巧手丫是因为创始人创业之初被骗而转型出来的产物，因此创造出了儿童diy体验型门店模式。盒马鲜生可能是他的创始团队在生活中发现的。
一件意外的事情也许会诞生一个好的创意，但这种意外始终是很少。作为一家企业，我们不能每天都等着这样的意外到来，因为市场告诉我们，非创新将被淘汰。所以我们可以有目的地创新。我们可以成立一个创新团队，找出生活中不协调的事件。
如果外国人来中国时不使用筷子，这是一件不协调的事情。我们列出kpi来，有目的的去发现我们自己行业里的不协议，去看顾客在使用我们产品或服务时有没什么不协调的地方。解决生活中的这些不和谐事件是一个伟大的创新。
